領(lǐng)先產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移助紡企“減壓”
人民幣升值,勞動(dòng)力、能源、原材料價(jià)格上漲,全球金融危機(jī)下,勞動(dòng)密集型企業(yè)成為受到最沉重打擊的一環(huán)。利潤(rùn)被嚴(yán)重打薄,使得許多企業(yè)開始陷入“有單不敢接”的尷尬境地。然而在此逆境下,隸屬于杉杉集團(tuán)的寧波新明達(dá)針織有限公司2008年利潤(rùn)率保持在6%以上,不僅仍在大規(guī)模接單,甚至還在擴(kuò)建生產(chǎn)基地。杉杉集團(tuán)董事長(zhǎng)鄭永剛說,能在嚴(yán)峻的外部環(huán)境下堅(jiān)持發(fā)展,相當(dāng)一部分應(yīng)歸功于企業(yè)在“幸福的日子里”想到了“不好過的日子”,在數(shù)年前就開始進(jìn)行產(chǎn)業(yè)梯度轉(zhuǎn)移。
新明達(dá)董事長(zhǎng)邱妙發(fā)告訴記者,擁有一萬多名員工的新明達(dá),是一家典型的出口加工型服裝紡織企業(yè),屬于金融危機(jī)中首當(dāng)其沖的行業(yè)。算一下2008年上半年的成本賬,足以嚇人一跳:出口退稅調(diào)整,使企業(yè)利潤(rùn)減少了900萬元;人民幣升值讓利潤(rùn)率下降了3.9%,影響利潤(rùn)1800萬元;勞動(dòng)力成本增長(zhǎng)25%,涉及多支出3000萬元;水、電、煤漲價(jià),又“吞”掉了1200萬元利潤(rùn);原材料方面,僅上漲三成的染料價(jià)格,就讓企業(yè)同比多支出400萬元。
2007年一年,新明達(dá)的利潤(rùn)為6000多萬。而這些2008上半年增加的成本,加起來便已超過7000萬。何以仍能保持較高的利潤(rùn)率?邱妙發(fā)說,對(duì)于勞動(dòng)密集型企業(yè)而言,產(chǎn)業(yè)梯度轉(zhuǎn)移,是消化成本的最有效途徑之一。早在2002年,在許多企業(yè)還沉浸于對(duì)經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)勢(shì)頭的樂觀中時(shí),杉杉集團(tuán)便已敏銳地感受到東部沿海地區(qū)商務(wù)成本的上升趨勢(shì),開始將旗下企業(yè)的生產(chǎn)基地逐步向安徽等地轉(zhuǎn)移。新明達(dá),更是開拓性地將擴(kuò)展眼光瞄向海外。
2006年,新明達(dá)在安徽蕪湖投資一億元的生產(chǎn)基地正式投產(chǎn),次年完成銷售收入兩億元,實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)1500萬元;2007年,在柬埔寨的工廠正式投產(chǎn),2008年預(yù)計(jì)利潤(rùn)達(dá)700萬元;目前,一家垂直一體化的針織廠又正在江蘇宿遷緊鑼密鼓地籌備之中。
產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移有效地降低了企業(yè)的勞動(dòng)力成本;而在柬埔寨建廠,不僅能規(guī)避紡織品配額封鎖,更使得公司在和外商談判中的地位得到了提升。邱妙發(fā)說,如果沒有柬埔寨的工廠,許多高利潤(rùn)的訂單企業(yè)肯定是承接不到的。他舉例道,2007年美國(guó)一家公司給了新明達(dá)700萬美元的訂單,2008年升到了2000萬美元,其中30%都需要在柬埔寨加工;另一家美國(guó)公司更是在合同中指定,70%的訂單產(chǎn)品都必須在柬埔寨加工。
“如果沒有幾年前及時(shí)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移,現(xiàn)在我的日子就不會(huì)這么好過了。”邱妙發(fā)感慨地說。全球性的金融風(fēng)暴,給每個(gè)企業(yè)都帶來了重壓。能否“減壓”,就要看企業(yè)的“內(nèi)功”。擁有“領(lǐng)先一步”的眼光和行動(dòng)力,則是幫助新明達(dá)乃至杉杉集團(tuán)“過冬”的秘訣。袁祺