在企業(yè)的每年訂貨會中，各代理商不根據(jù)自己的實際需求情況下單，而是看別人對某種樣式的產品下單較多，大家一窩蜂都去下單。而企業(yè)也常常主觀地認為大家訂貨多的款式一定流行，客戶一定認可。沒有很好地參考本地市場的流行趨勢、客戶喜好，一切全憑經驗。結果，一旦大家訂貨的款式并不能打動客戶的心，滯銷的情況自然也就發(fā)生了。

    那缺貨是怎么發(fā)生的呢？也許兩種原因造成了這種情況的出現(xiàn)：流行款式沒有把握準確，生產供應迅速調整的能力不足。訂貨會時，設計部門根據(jù)國際潮流設計的女鞋沒有被大家所認同，訂貨量較少，等到市場對某幾款女鞋反饋出極大的需求量的時候，生產線正在為加工其他款式鞋而加班，而渠道、分公司真正需要的款式訂單只能延后。等到訂單轉化成成品的時候，客戶已經轉向其他供應商那里了。

    不管是產品生產過得導致庫存還是缺貨，其原因在與，信息失真，信息滯后，信息缺少共享。

    發(fā)現(xiàn)了問題的本源。那么是什么導致這種情況發(fā)生？

    首先是需求的反映不真實，庫存周轉緩慢。代理商在訂貨時，缺少客觀性，對本地區(qū)的銷售庫存情況不是非常清楚，只是采取擴大訂貨批量的方式，來避免不同款式可能缺貨的風險。代理商的倉庫中積壓著三年的庫存，沒有消化掉，又在按照原有的作業(yè)方式進行訂貨，不斷的重復著“訂貨→部分銷售→積壓→再訂貨”的怪圈。

    第二，門店單產不足，業(yè)務重點不突出。單店平均產出不到200萬（4億銷售額/200家門店），而成品庫存平均每家門店就有50萬。這還不包括其他代理商和店中店的庫存。每年30個款式，平均每個款式產出也就不到1500萬。

    第三，信息反饋緩慢，訂貨周期長。沒有信息化支撐，計劃、預測、庫存報表以及銷售報告全部手工維護。月度報表的上報制度，對于快速變化的女士鞋帽市場來說，無疑是競爭力的極大損失。在進行生產計劃調整時，“現(xiàn)在數(shù)據(jù)都是靠人工盤點，數(shù)據(jù)靠人工輸入”，分公司對于渠道和零售端的庫存量反饋滯后，并且不準確，這對于計劃調整產生的作用不明顯。多生產就是多浪費！

    第四，部門間缺少協(xié)同，缺少跨部門需求協(xié)調。公司內部，各個部門經理只對自己負責的一攤子業(yè)務負責。屬于“院墻主義”，只關注自身部門的問題，并不從公司整體供應鏈的角度出發(fā)來面對客戶需求。

    第五，物流作業(yè)效率低下。成品鞋采取堆垛的管理方式，必須進行倒垛的方式進行撿貨。無法滿足小批量快速物流的需求。而多級物流分布，也使得物流庫存信息反饋不準確，速度緩慢。

    最后，缺少對于積壓庫存迅速處理，回籠資金的管理政策和管理流程。積壓三年的成品仍然在倉庫中保存，一方面說明信息化水平低下，另一方面更是體現(xiàn)了各個部門對積壓庫存的漠視。

    方案解決

    通過借助IT技術來支撐自己對公司供應鏈的整體優(yōu)化。那么第一步應當如何入手呢？
   
    可參照國外、國內優(yōu)秀的服裝廠商的做法，了解諸多最優(yōu)實踐，包含：和經銷商分攤庫存成本，為經銷商或者終端主動補貨，做到VMI；通過電子商務和經銷商的互聯(lián)，由此獲取最為快捷和迅速的客戶需求變化?？商岢鰧崿F(xiàn)終端庫存的最小化目標，并將供應鏈優(yōu)化的目標定在為經銷商、最終零售終端管理庫存，從而達到準確獲得客戶需求，及時補貨，并和渠道共同發(fā)展的目的。

    首先，應開始內部供應鏈的優(yōu)化。

    處理庫存積壓品，建立標準處理流程

    第一步，盤點庫存，消滅過量生產、滯銷、積壓帶來的浪費。1億元積壓的貨物，產生了大量倉庫占用和倉儲成本，如果進一步下去，物流的流暢性根本無法保證。外租倉庫，只會使倉庫面積越來越大，而隨之而來的庫存積壓狀況依舊不能解決。所以第一步，鄭總應將倉庫中多年積壓的各款各樣的過時款式通過各種方式促銷，消化掉。一個途徑，可以將產品銷售給西部或者二三線城市經銷商，快速回籠資金；另一個途徑，可以將產品采取新老搭售，高折扣出售。借此機會，鄭總就建立了一個處理積壓庫存的管理制度。