與大企業(yè)相比，中小企業(yè)在生產(chǎn)的專業(yè)化、產(chǎn)品的差異化、技術(shù)創(chuàng)新以及自主性、靈活性方面具有一定的優(yōu)勢，但是中小企業(yè)規(guī)模小、資金力量單薄、經(jīng)營產(chǎn)品單一、技術(shù)總體水平也比較低，因而在激烈的市場競爭中，往往處于不利的地位，是競爭者中的弱者。因此，中小企業(yè)要想在激烈的競爭中取得發(fā)展，必須根據(jù)自身的優(yōu)劣勢和特點(diǎn)，選擇適合自身發(fā)展的與大企業(yè)不同的競爭戰(zhàn)略，才能保證企業(yè)不斷發(fā)展壯大，可供企業(yè)選擇的競爭戰(zhàn)略主要有八種：競爭戰(zhàn)略聯(lián)盟、企業(yè)聚集戰(zhàn)略、資源外取戰(zhàn)略、集中一點(diǎn)戰(zhàn)略、特色經(jīng)營戰(zhàn)略、柔道戰(zhàn)略、空隙戰(zhàn)略和信息化戰(zhàn)略。

　　競爭戰(zhàn)略聯(lián)盟

　　隨著科學(xué)技術(shù)特別是信息技術(shù)的發(fā)展，全球政治、經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生了很大變化，消費(fèi)者觀念逐漸向個(gè)性化、多樣化轉(zhuǎn)變，市場需求的不確定性大大增加了。這就要求中小企業(yè)要具有很強(qiáng)的柔性和市場應(yīng)變能力，同時(shí)產(chǎn)品需求的多樣化和個(gè)性化又要求企業(yè)具有快速開發(fā)新產(chǎn)品的創(chuàng)新能力，而這正是中小企業(yè)難以做到的。這樣，中小企業(yè)在平等互利、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的基礎(chǔ)上，結(jié)成較緊密的聯(lián)系，相互取長補(bǔ)短，共同積累資源，共同開發(fā)新技術(shù)及新產(chǎn)品，共同開發(fā)市場等，從而有利于自己的生存和發(fā)展，這就是中小企業(yè)競爭戰(zhàn)略聯(lián)盟。

　　當(dāng)企業(yè)遇到實(shí)力強(qiáng)勁的競爭對(duì)手或潛在對(duì)手，采用此戰(zhàn)略是一個(gè)比較有效的手段。它改變了傳統(tǒng)的、以競爭對(duì)手為目標(biāo)的對(duì)抗性競爭，聯(lián)盟中競爭與合作并行不悖，為競爭而合作，靠合作來競爭，以尋求企業(yè)競爭優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢的取得，企業(yè)必須懂得如何把自己的核心能力和技術(shù)專長恰當(dāng)?shù)赝渌鞣N有利的競爭資源結(jié)合起來，彌補(bǔ)自身的不足和局限，以取得實(shí)際效益，并使與自己合作的顧客、供應(yīng)商、相關(guān)群體等至少實(shí)現(xiàn)它們的基本利益。因此，當(dāng)今企業(yè)競爭的戰(zhàn)略重點(diǎn)還在于要與相關(guān)的社會(huì)集團(tuán)或群體建立起實(shí)現(xiàn)互惠互利的合作關(guān)系。也就是說，企業(yè)正由競爭時(shí)代開始走入競爭合作時(shí)代。

　　目前這種方式已經(jīng)在一些中小企業(yè)集中的地區(qū)開始應(yīng)用，以對(duì)抗大企業(yè)的競爭壓力和市場變化。

　　戰(zhàn)略聯(lián)盟的核心是自身競爭優(yōu)勢的確立。只有建立競爭優(yōu)勢，企業(yè)才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地并不斷發(fā)展。一個(gè)企業(yè)的競爭優(yōu)勢，應(yīng)立足于企業(yè)在追求顧客價(jià)值實(shí)現(xiàn)的過程中，向顧客提供優(yōu)于競爭對(duì)手并且不易被競爭對(duì)手所模仿的、為顧客所看重的消費(fèi)者剩余價(jià)值的能力。企業(yè)的這種獨(dú)特能力，由于意在追求顧客的滿意度與忠誠度，體現(xiàn)了顧客價(jià)值導(dǎo)向，同時(shí)，又難以被競爭對(duì)手所模仿。這種能力即企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)只有建立自身的競爭優(yōu)勢與核心能力，合作關(guān)系才能持久，才能有利。

　　在競爭合作時(shí)代，中小企業(yè)結(jié)盟合作、建立戰(zhàn)略聯(lián)盟是增強(qiáng)其競爭力的重要方式，為此，企業(yè)要把握好以下幾點(diǎn)：

　　第一、正確認(rèn)識(shí)競爭與合作的關(guān)系。在復(fù)雜多變的買方市場環(huán)境中，面對(duì)發(fā)展迅速的科學(xué)技術(shù)和激烈的變化的市場以及外部環(huán)境，任何一個(gè)企業(yè)僅靠自身很難取得經(jīng)營成功，何況是實(shí)力較弱的中小企業(yè)，唯有通過既合作又競爭的方式來共同應(yīng)付挑戰(zhàn)。競合的實(shí)質(zhì)是一種高層次的競爭，只有合作，企業(yè)缺乏技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品開發(fā)的動(dòng)力；只有競爭，最終只能導(dǎo)致兩敗俱傷。因此，企業(yè)必須充分認(rèn)識(shí)到競爭合作的“雙贏”模式是現(xiàn)實(shí)發(fā)展的必然趨勢。

　　第二、正確評(píng)價(jià)和選擇合作伙伴。企業(yè)確定戰(zhàn)略聯(lián)盟方式后，最重要的工作就是如何評(píng)價(jià)和選擇合作伙伴，這是成功實(shí)施戰(zhàn)略聯(lián)盟的關(guān)鍵措施之一。它可以從一個(gè)優(yōu)秀的合作者身上學(xué)習(xí)到許多本企業(yè)所缺少的東西。

　　第三、建立自身獨(dú)特的競爭優(yōu)勢。在未來激烈的市場競爭環(huán)境中，企業(yè)要想立足市場，在競爭中取勝，必須通過聯(lián)盟來獲得自身所缺優(yōu)勢資源，最重要的是建立自身的核心競爭力。

　　戰(zhàn)略聯(lián)盟條件下的企業(yè)競爭優(yōu)勢的獲取和保持，其核心問題仍是建立和培育企業(yè)核心能力。企業(yè)要在動(dòng)態(tài)競爭過程中，把握外部環(huán)境的變化和產(chǎn)業(yè)先機(jī)，內(nèi)外資源或能力整合，優(yōu)勢互補(bǔ)促進(jìn)，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，強(qiáng)化核心能力，確立競爭優(yōu)勢，從而在產(chǎn)業(yè)競爭的舞臺(tái)上立于不敗之地。

　　企業(yè)聚集戰(zhàn)略

　　中小企業(yè)對(duì)經(jīng)濟(jì)的貢獻(xiàn)并不完全是由單個(gè)中小企業(yè)所產(chǎn)生的。如何發(fā)揮中小企業(yè)的比較優(yōu)勢，避免它們的比較劣勢，從組織創(chuàng)新角度而言，企業(yè)聚集是一個(gè)有較強(qiáng)生命力和創(chuàng)造力的企業(yè)間的組織形式。這是針對(duì)中小企業(yè)規(guī)模效益不高的特點(diǎn)而制定的戰(zhàn)略，通過該戰(zhàn)略中小企業(yè)也可以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

　　聚集對(duì)于中小企業(yè)來說，是一種很重要的競爭戰(zhàn)略，中小企業(yè)也可以充分利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)的好處，從而建立競爭優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢的建立必須把握企業(yè)擁有的資源和能力，動(dòng)態(tài)環(huán)境中的企業(yè)競爭優(yōu)勢必須更多地依托企業(yè)自身的資源和能力。顯然，只靠中小企業(yè)自身很難獲取競爭優(yōu)勢，而通過企業(yè)聚集這種企業(yè)間的組織形式，不失一種有效選擇，如浙江甌北鎮(zhèn)的“中國之鄉(xiāng)”。利用聚集經(jīng)濟(jì)，我們必須從本質(zhì)上把握其內(nèi)涵。

　　第一、經(jīng)濟(jì)活動(dòng)在空間上的局部集中。企業(yè)數(shù)量必須達(dá)到一定的規(guī)模才有可能出現(xiàn)聚集經(jīng)濟(jì)，聚集經(jīng)濟(jì)總是與規(guī)模經(jīng)濟(jì)聯(lián)系在一起的，它是一種規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

　　第二、同樣是規(guī)模經(jīng)濟(jì)，聚集經(jīng)濟(jì)與企業(yè)內(nèi)部規(guī)模經(jīng)濟(jì)是不同的，因?yàn)楹笳甙l(fā)生于單個(gè)企業(yè)內(nèi)部，而聚集經(jīng)濟(jì)則產(chǎn)生于不同企業(yè)在空間上一定規(guī)模的局部集中，因此，聚集經(jīng)濟(jì)是一種外部的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，它是小企業(yè)間的優(yōu)勢加強(qiáng)，通過優(yōu)勢聯(lián)合實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

　　第三、聚集經(jīng)濟(jì)作為外部的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，總是與經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的空間分布聯(lián)系在一起的，它是一種空間上的外部規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

　　當(dāng)然，中小企業(yè)可以利用聚集經(jīng)濟(jì)以達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，但這不是無限的，現(xiàn)在溫州一帶已經(jīng)出現(xiàn)了小企業(yè)見的惡性價(jià)格競爭，導(dǎo)致整個(gè)區(qū)域產(chǎn)品利潤的下降；因此，企業(yè)在局部空間上的聚集規(guī)模達(dá)到了一定程度之后，繼續(xù)聚集將導(dǎo)致由聚集經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變?yōu)榫奂唤?jīng)濟(jì)，導(dǎo)致企業(yè)之間惡性競爭。

　　資源外取戰(zhàn)略

　　對(duì)于中小企業(yè)來說，和大企業(yè)相比它資源相對(duì)缺乏，所以企業(yè)要把有限的資源用在刀刃上，而資源外取戰(zhàn)略則是一種克服資源缺乏劣勢的現(xiàn)代競爭戰(zhàn)略。

　　資源外取又稱資源外包、服務(wù)供應(yīng)力，它是將一些傳統(tǒng)上由企業(yè)內(nèi)部人員負(fù)責(zé)的非核心業(yè)務(wù)以外加工方式外包給專業(yè)的、高效的服務(wù)提供商，以充分利用公司外部最優(yōu)秀的專業(yè)化資源，從而降低成本，提高效率，增強(qiáng)自身的競爭力的一種競爭戰(zhàn)略。

　　中小企業(yè)與規(guī)模企業(yè)比較，實(shí)力弱，結(jié)構(gòu)也不夠健全規(guī)范，因此在企業(yè)經(jīng)營的生產(chǎn)或管理環(huán)節(jié)上總是有些缺陷，比如可能存在某些關(guān)鍵零件生產(chǎn)困難，引進(jìn)技術(shù)和生產(chǎn)線成本過高，并且會(huì)增加企業(yè)的管理和人力成本，因此企業(yè)要衡量投入產(chǎn)出比，采取外包的策略是明智之舉。對(duì)中小企業(yè)來說，有時(shí)候面面俱到，往往什么也得不到。

　　資源外包戰(zhàn)略結(jié)束了自給自足的組織模式，把非核心技術(shù)工藝的大部分包給了別人，而在核心技術(shù)上區(qū)別于競爭對(duì)手，所以，對(duì)于那些已經(jīng)掌握了核心資源或具有核心競爭力的中小企業(yè)來講，采用資源外取戰(zhàn)略是一個(gè)事半功倍的極佳戰(zhàn)略。

　　每個(gè)成功企業(yè)都有它的核心競爭能力，所以在實(shí)施業(yè)務(wù)外包過程中，確定競爭優(yōu)勢至關(guān)重要。因?yàn)樵跊]有認(rèn)清什么是本企業(yè)的核心競爭能力之前，就匆忙開展外包活動(dòng)是注定要失敗的。核心競爭能力首先取決于知識(shí)，而不是基于產(chǎn)品。在決定本企業(yè)的在價(jià)值鏈中的什么位置處于本行業(yè)領(lǐng)先地位時(shí)，應(yīng)該考查機(jī)構(gòu)內(nèi)部最大的智能優(yōu)勢在何處；其次，它可能被定位與價(jià)值鏈中的兩個(gè)或三個(gè)環(huán)節(jié)，在這些環(huán)節(jié)上它們是行業(yè)中比較優(yōu)秀的。許多公司都把自己的核心競爭優(yōu)勢定位于研究和開發(fā)能力上；再次，核心競爭能力必須是在對(duì)客戶有價(jià)值的領(lǐng)域內(nèi)。應(yīng)找出客戶花費(fèi)最高的環(huán)節(jié)，企業(yè)在這些環(huán)節(jié)上，從提供的產(chǎn)品和服務(wù)中最大限度地獲得利潤；最后，核心競爭能力應(yīng)當(dāng)嵌入企業(yè)的文化，而不是僅作為企業(yè)決策者的決策依據(jù)。

　　那么，企業(yè)內(nèi)部哪些業(yè)務(wù)應(yīng)該外包呢？企業(yè)內(nèi)部無法勝任的業(yè)務(wù)需要外包出去，但是還有許多業(yè)務(wù)是企業(yè)內(nèi)部可以完成的為什么也要外包出去呢？因此，企業(yè)在開展業(yè)務(wù)外包時(shí)考慮以下幾方面的因素：

　　第一、財(cái)力方面。財(cái)務(wù)的考慮是選擇資源外取的主要原因，該戰(zhàn)略可以削減開支，增強(qiáng)成本控制，同時(shí)外包供應(yīng)商的專業(yè)化程度較高，可以達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

　　第二、技術(shù)方面。資源外取可以改善技術(shù)服務(wù)，提供接觸新技術(shù)的機(jī)會(huì)，使企業(yè)內(nèi)部人員能更注重核心技術(shù)活動(dòng)。

　　第三、企業(yè)戰(zhàn)略方面。資源外取可以使中小企業(yè)停留在一定的規(guī)模上，保持其敏捷性和靈活度，克服由于規(guī)模經(jīng)濟(jì)所產(chǎn)生的大企業(yè)常見的毛?。挥挚梢蕴岣吖芾硇?，使經(jīng)營管理者可以從日常事務(wù)工作中解脫出來，專心于企業(yè)的戰(zhàn)略管理業(yè)務(wù)。

　　第四、業(yè)務(wù)方面。資源外取可以使企業(yè)注重核心業(yè)務(wù)，專注于的核心競爭優(yōu)勢，這也是資源外取的最根本原因。

　　中小企業(yè)要成功實(shí)施資源外取的戰(zhàn)略，必須對(duì)該戰(zhàn)略的采用和風(fēng)險(xiǎn)有完整、全面的認(rèn)識(shí)，要依照科學(xué)的決策框架做出既與企業(yè)實(shí)際情況相符合又有一定前瞻性的戰(zhàn)略決策，然后還要在實(shí)施過程中進(jìn)行有效的控制，否則就會(huì)使資源外取成為水月鏡花。

　　集中一點(diǎn)戰(zhàn)略

　　這是根據(jù)中小企業(yè)規(guī)模小、資金有限的特點(diǎn)而制定的一種戰(zhàn)略。中小企業(yè)實(shí)力較弱，往往無法經(jīng)營多種產(chǎn)品以分散風(fēng)險(xiǎn)，但可以集中資源、專注于某一特定的、能發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢的領(lǐng)域。因此集中一點(diǎn)戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)在于將企業(yè)有限的資源集中于市場中某一特定的細(xì)分市場進(jìn)行專業(yè)化經(jīng)營，以期在這一領(lǐng)域獲得競爭優(yōu)勢。

　　根據(jù)市場、顧客、銷售等方面的情況，中小企業(yè)可以集中專業(yè)化經(jīng)營的領(lǐng)域有：按最終使用者專業(yè)化，即專門致力于最終使用者服務(wù)；按特定顧客專業(yè)化，即只對(duì)某一個(gè)或幾個(gè)主要客戶專業(yè)化；按服務(wù)項(xiàng)目專業(yè)化，即專門提供某一種或幾種其他企業(yè)沒有的服務(wù)項(xiàng)目等。其出發(fā)點(diǎn)是精心服務(wù)于市場的某一細(xì)小部分，而不是與主要的企業(yè)競爭，只是通過專業(yè)化經(jīng)營來占據(jù)有利的市場位置。

　　選擇這種戰(zhàn)略對(duì)中小企業(yè)有兩方面的好處：一是企業(yè)可以通過擴(kuò)大生產(chǎn)產(chǎn)量、提高專業(yè)化程度和產(chǎn)品質(zhì)量，增加規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。二是隨著需求多樣化和專業(yè)化程度提高，大企業(yè)也需要這些專業(yè)化程度高、產(chǎn)品質(zhì)量好的中小企業(yè)為其提供配套產(chǎn)品，中小企業(yè)也能逐步走上以小補(bǔ)打、以小搞活、以專補(bǔ)缺、以專配套、以精取勝、以精發(fā)展的良性道路。

　　選擇這種戰(zhàn)略的中小企業(yè)經(jīng)營相對(duì)集中，管理也相對(duì)方便，有利于提高技術(shù)，取得有利的競爭地位。但是，采用這種戰(zhàn)略也會(huì)給企業(yè)帶來一定的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)樗麄兺^分依賴于某種或技術(shù)，一旦市場變化、需求下降就會(huì)給中小企業(yè)的生存帶來威脅。因此，為了盡量減少經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，選擇這種戰(zhàn)略的中小企業(yè)必須采取以下幾項(xiàng)戰(zhàn)略措施：

　　第一、選準(zhǔn)目標(biāo)市場。選準(zhǔn)目標(biāo)市場是第一個(gè)環(huán)節(jié)，也是至關(guān)重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。中小企業(yè)選擇目標(biāo)市場的正確的方法，是將某一特定的細(xì)分市場與對(duì)企業(yè)的要求同企業(yè)自身素質(zhì)相比較，找到能夠發(fā)揮自身優(yōu)勢的細(xì)分市場。

　　第二、提高企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)能力，做好產(chǎn)品的改造創(chuàng)新工作。任何產(chǎn)品都有自己的生命周期，因此，中小企業(yè)要在自己服務(wù)的目標(biāo)市場上占據(jù)有利的地位，必須不斷開發(fā)新產(chǎn)品以滿足消費(fèi)者的需求。

　　第三、搞活市場營銷。選擇這一戰(zhàn)略的中小企業(yè)一般來說面臨的市場或客戶都比較穩(wěn)定，所以市場營銷的重點(diǎn)是：增加銷售渠道，尋求新的客戶，采用適當(dāng)?shù)膬r(jià)格策略。