“快品牌”的沉痛反思
什么是真正的速度、真正的兇猛?
在改革開放30年之際,諸多危機(jī)事件碰撞之下的中國(guó)企業(yè)界,這樣的自我拷問(wèn),不僅讓我們對(duì)自己的商業(yè)模式、企業(yè)精神、品牌理念、產(chǎn)品、設(shè)計(jì)等各個(gè)鏈條建立的競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行反思,更對(duì)中國(guó)企業(yè)最核心武器——速度進(jìn)行深入骨髓的重新思考。
速度,一直是中國(guó)本土公司PK跨國(guó)公司的一個(gè)核心利器,不管是面對(duì)美國(guó)公司、歐洲公司,還是日本公司、韓國(guó)公司,很多中國(guó)企業(yè)家都會(huì)有一個(gè)最基本的自信——“他們太慢了,我們的速度比他快。”
但是,速度也是雙刃劍,很多中國(guó)企業(yè)就是死在或傷在速度之上。當(dāng)越來(lái)越多的人付出代價(jià)之后認(rèn)識(shí)到:一時(shí)的快并不是真正的快,不可持續(xù)的快不是真正的快,掩藏有極大隱患的快不是真正的快??不知道這是幸運(yùn),還是悲哀。
反思一:“快”品牌
快速——這是品牌新軍取勝的唯一通道,但是,在中國(guó)企業(yè)的品牌路徑中,快速也被以另外一種方式演繹著:采取先人一步、從簡(jiǎn)決斷的品牌策略,但同時(shí)也伴隨巨大的魯莽偏差與嚴(yán)重的行動(dòng)后遺癥。
對(duì)于那些年代久遠(yuǎn)的資深品牌而言,他們花費(fèi)了數(shù)十年的時(shí)間和成千萬(wàn)美元計(jì)的投資才成就今日。但這些時(shí)間與資金的投入,對(duì)那些品牌新軍而言卻是一個(gè)夢(mèng)魘:在10倍速經(jīng)營(yíng)的數(shù)字時(shí)代背景下,他們沒(méi)有那么長(zhǎng)的時(shí)間去苦心經(jīng)營(yíng),必須快速成名才能避免被淘汰,他們甚至沒(méi)有足夠的廣告費(fèi)去推廣品牌。
快速——這是那些品牌新軍的唯一通道,幸運(yùn)的是,他們的確更擅長(zhǎng)于快速品牌之道,并以非凡的創(chuàng)新力把那些躺在傳統(tǒng)營(yíng)銷教科書上的品牌老兵拋在身后。
但是,在中國(guó)企業(yè)的品牌路徑中,快速也被以另外一種方式演繹著:基于高效的策劃而進(jìn)行短平快的決策,一向是中國(guó)許多企業(yè)的慣常行為;采取先人一步、從簡(jiǎn)決斷的品牌策略,但同時(shí)也伴隨巨大的魯莽偏差與嚴(yán)重的行動(dòng)后遺癥。
類似的品牌案例已經(jīng)太多,不但有很多曇花一現(xiàn)的小品牌、區(qū)域品牌、草根品牌,一些大品牌也在犯錯(cuò)。
由三鹿而起的三聚氰胺危機(jī)已經(jīng)蔓延至整個(gè)乳業(yè),甚至給中國(guó)品牌的整體形象抹上陰影。很多品牌似乎“一夜到了解放前”,有企業(yè)的門口被刷上了大字“殺人企業(yè)”,蒙牛、伊利、光明等被取消中國(guó)名牌稱號(hào)。
我們不妨先看看蒙牛的速度神話與反思。1999年7月,時(shí)任伊利副總裁兼冷飲事業(yè)部總經(jīng)理的牛根生,因?yàn)楹彤?dāng)時(shí)的伊利總裁鄭俊懷意見相左,被鄭俊懷取消了“兵權(quán)”。牛根生一氣之下注冊(cè)1000萬(wàn)元成立了蒙牛公司,當(dāng)時(shí)伊利的固定資產(chǎn)已經(jīng)是幾十億。9年后的今天,蒙牛的營(yíng)業(yè)收入突破200億元,而伊利則是192億元。
三聚氰胺危機(jī)爆發(fā)后,蒙??嘈慕?jīng)營(yíng)的品牌形象一夜之間模糊了起來(lái)。根據(jù)《中國(guó)企業(yè)家》的記錄,9月19日,蒙牛的日銷量迅速墜入最低谷。據(jù)楊文俊估算,最差的情況,某區(qū)域當(dāng)天的日銷量只有平時(shí)的2%。
品牌損失的背后,是這些乳業(yè)大品牌為了速度,犧牲掉了營(yíng)養(yǎng)、安全,甚至自然規(guī)律。貝因美總裁謝宏曾從專業(yè)角度解讀這次事件的原因:歸根結(jié)底仍然是違背客觀規(guī)律。第一違反自然規(guī)律,中國(guó)主流奶牛種群,主要適宜北緯45°以上養(yǎng)牛帶養(yǎng)殖,而我們卻處處點(diǎn)火。其二,違反價(jià)值規(guī)律,我們的奶價(jià)賣的比礦泉水還便宜。其三,就是違反產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)律,流行大躍進(jìn)式的發(fā)展,掠奪式經(jīng)營(yíng),代表人物被視為英雄。
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