很多北京的服裝品牌企業(yè)在地鐵里用調(diào)度員調(diào)貨，這樣，只需要一個(gè)手機(jī)，一個(gè)調(diào)貨員，一張地鐵卡，就可以在一天內(nèi)把熱銷的貨品從中關(guān)村到華貿(mào)換個(gè)遍。而事實(shí)上物流成本控制不僅僅是終端配送，真正的物流成本控制需要上下游緊扣。

 

　　“而在控制成本過程中最難辦的就是控制上游物流成本。”香港COZZI品牌顧問蘇綺甜女士這樣說，“很多服裝企業(yè)是死在庫存上的，可是精妙的物流管理卻可以將產(chǎn)品成本能耗降到最低。”

 

 

　　“更多服裝企業(yè)可以很快的將貨品成本在正價(jià)商品的三分之一銷售中消化掉，而剩下的產(chǎn)品要么用來打折，要么拿去到尾貨市場賣掉。后來商場里的服裝商品因?yàn)榈貎r(jià)原因比市場同類產(chǎn)品高出十倍，可是在今天各種銷售渠道沖擊市場的過程中，更多百貨公司的定價(jià)開始暴露自己的弊端。于是，在今天銷售業(yè)績不好的時(shí)候，更多企業(yè)發(fā)現(xiàn)他們從前對于物流成本有多浪費(fèi)了。”管理專家尤登弘在記者采訪中這樣說。

 

　　管理專家尤登弘曾經(jīng)在《成本控制理論》中這樣介紹：物流成本是指伴隨著企業(yè)的物流活動(dòng)而發(fā)生的各種費(fèi)用，是物流活動(dòng)中所消耗的物化勞動(dòng)和活勞動(dòng)的貨幣表現(xiàn)：首先，伴隨著物資的物理性活動(dòng)發(fā)生的費(fèi)用以及從事這些活動(dòng)所必需的設(shè)備、設(shè)施的費(fèi)用；其次，物流信息的傳送和處理活動(dòng)發(fā)生的費(fèi)用以及從事這些活動(dòng)所必需的設(shè)備和設(shè)施的費(fèi)用；還有對上述活動(dòng)進(jìn)行綜合管理的費(fèi)用。而對于服裝品牌企業(yè)來說，前期生產(chǎn)物流管理與銷售供貨物流管理的地位同等重要，這就是為什么ZARA品牌可以在幾年內(nèi)打開世界市場的重要原因。雖然更多人以為ZARA品牌是因?yàn)?ldquo;廉價(jià)時(shí)尚”取勝的，但是，ZARA品牌在快速反應(yīng)方面所作到的執(zhí)行力，正是很好的完成了ZARA品牌的預(yù)期。

 

　　“企業(yè)降低物流成本的途徑可以從以下四個(gè)方面來運(yùn)行：樹立現(xiàn)代物流理念，健全企業(yè)物流管理體制；樹立物流總成本觀念，增強(qiáng)全員的物流成本意識；加強(qiáng)物流成本的核算，建立成本考核制度；優(yōu)化企業(yè)物流系統(tǒng)，尋找降低成本的切入點(diǎn)。”香港COZZI品牌顧問蘇綺甜女士說。

 

　　下面就從制造業(yè)中最具有代表性的汽車行業(yè)對物流成本的管理進(jìn)行講解，以上海通用公司為例，來看看他們是如何降低物流成本的。管理專家尤登弘說：“比如通用汽車公司，如果供應(yīng)商在原材料、零部件方面出現(xiàn)問題，也要給上海通用提供預(yù)警，這是一種雙向的信息溝通。萬一某個(gè)零件預(yù)測出現(xiàn)了問題，在什么時(shí)候跟不上需求了，公司就會(huì)利用上海通用的資源甚至全球的資源來作出響應(yīng)。新產(chǎn)品的推出涉及到整個(gè)供應(yīng)鏈，需要國內(nèi)所涉及到的零部件供應(yīng)商能同時(shí)提供新的零部件，而不僅僅是整車廠家推出一個(gè)產(chǎn)品這么簡單。作為整車生產(chǎn)的龍頭企業(yè)，上海通用建立了供應(yīng)商聯(lián)合發(fā)展中心，在物流方面也制作了很多標(biāo)準(zhǔn)流程，使供應(yīng)商隨著上海通用產(chǎn)量的調(diào)整來調(diào)整他們的產(chǎn)品。

 

　　目前市場上的產(chǎn)品變化很大，某一產(chǎn)品現(xiàn)在很熱銷，但幾個(gè)月后就可能需求量不大了。上海通用敏捷化的要求就是在柔性化共線生產(chǎn)前提下能夠及時(shí)進(jìn)行調(diào)整。但這種調(diào)整不是整車廠自己調(diào)整，而是讓零部件供應(yīng)商一起來做調(diào)整。”

 

　　ZARA品牌就是在上游物流成本控制上作到極限，才無須在貨品終端調(diào)貨方面愁眉不展。

 

 

　　從通用汽車那里得知，上海通用聘請一家第三方物流供應(yīng)商，由他們來設(shè)計(jì)配送路線，然后到不同的供應(yīng)商處取貨，再直接送到上海通用，利用“牛奶取貨”或者叫“循環(huán)取貨”的方式解決了這些難題。通過循環(huán)取貨，上海通用的零部件運(yùn)輸成本下降了30％以上。這種做法體現(xiàn)了上海通用的一貫思想：把低附加價(jià)值的東西外包出去，集中精力做好制造、銷售汽車的主營業(yè)務(wù)，即精干主業(yè)。

 

　　這種上游物流管理模式可以說和西班牙ZARA品牌的“快速反應(yīng)”有異曲同工之妙。

 

　　上海通用采取的是“柔性化生產(chǎn)”，即一條生產(chǎn)流水線可以生產(chǎn)不同平臺(tái)多個(gè)型號的產(chǎn)品，如同時(shí)生產(chǎn)別克標(biāo)準(zhǔn)型、較大的別克商務(wù)旅行型和較小的賽歐。這種生產(chǎn)方式對供應(yīng)商的要求極高，即供應(yīng)商必須處于“時(shí)刻供貨”的狀態(tài)，會(huì)產(chǎn)生很高的存貨成本。而供應(yīng)商一般不愿意獨(dú)自承擔(dān)這些成本，就會(huì)把部分成本打在給通用供貨的價(jià)格中。如此一來，最多也就是把這部分成本轉(zhuǎn)嫁到了上游供應(yīng)商那里，并沒有真正降低整條供應(yīng)鏈的成本。

 

　　為了把庫存這個(gè)“魔鬼”趕出自己的供應(yīng)鏈，有效物流管理的服裝品牌的部分面輔料是本地供應(yīng)商所生產(chǎn)的，會(huì)根據(jù)生產(chǎn)的要求在指定的時(shí)間直接送到生產(chǎn)線上去生產(chǎn)。比如杭州、上海、廣州、深圳，這些地方的女裝企業(yè)都得益于品牌周圍的配套環(huán)境。這樣，因?yàn)椴贿M(jìn)入原材料庫，所以保持了很低或接近于“零”的庫存，省去大量的資金占用。

 

　　有些用量很少的面料與配件，為了不浪費(fèi)運(yùn)輸車輛的運(yùn)能，充分節(jié)約運(yùn)輸成本，香港COZZI品牌使用了叫做“牛奶圈”的小技巧：每天早晨，上海香港COZZI品牌的汽車從廠家出發(fā)，到第一個(gè)供應(yīng)商那里裝上準(zhǔn)備好的原材料，然后到第二家、第三家，依次類推，直到裝上所有的材料，然后再返回。這樣做的好處是，省去了所有供應(yīng)商空車返回的浪費(fèi)。

 

　　并且，在供貨階段如果發(fā)現(xiàn)某類面輔料貨缺，品牌會(huì)馬上選擇不影響產(chǎn)品質(zhì)量的替代品。