十幾年前，美特斯邦威因其“輕公司”的模式被質(zhì)疑為服裝業(yè)的皮包公司。人們覺得難以想象，一家服裝企業(yè)怎么能沒有工廠、沒有店？但今天，美特斯邦威已經(jīng)走出溫州，把總部遷至上海，與300多家服裝供應(yīng)商建立合作，在全國擁有2000多家加盟和直營專賣店。2007年，美特斯邦威的銷售額達70多億元，2008年第一季度利潤為1.4億元，它甚至已經(jīng)成為一些國際頂級品牌心存忌憚的對象。

　　從當(dāng)初的無中生有到今天一舉一動在業(yè)界擲地有聲，周成建的心得是：“企業(yè)要不走尋常路，但更要耐住寂寞，經(jīng)住誘惑，把每個細節(jié)管好”。距離可以趕超，但時間無法濃縮。

　　《創(chuàng)業(yè)家》：中國的服裝行業(yè)是很老很傳統(tǒng)的，最近幾年出現(xiàn)了PPG、ITAT這些憑借商業(yè)模式創(chuàng)新迅速興起的企業(yè)。這種變革和創(chuàng)新是不是把商業(yè)模式推得過高了？你是這個行業(yè)里模式創(chuàng)新的先行者，你是不是也受到過這樣的質(zhì)疑？

　　周成建：1995年的時候，美特斯邦威把生產(chǎn)外包、市場委托，只有設(shè)計中心和倉庫，連辦公樓都是租的。這個做法在當(dāng)時被很多人說成是皮包公司。其實，在我們的模式里，我只是把生產(chǎn)和店面交給了專業(yè)的加工廠和有市場運作能力的特許加盟商，我來整合資源，建立管理的標(biāo)準，把產(chǎn)品開發(fā)和品牌做得更好。

　　美特斯邦威有兩句話：“第一是不走尋常路，第二句是要耐住寂寞，耐住誘惑，專心專注做自己的事情”。2000年以前，我們是生產(chǎn)和市場導(dǎo)向型的企業(yè)。2000年以后，我們才開始琢磨品牌，明白了品牌不僅是產(chǎn)品的符號，還應(yīng)該是一種生活方式和服務(wù)標(biāo)準，而確立這些需要一個過程。二三十年前，我們在農(nóng)村是挑著擔(dān)子挨家挨戶給人做衣服，換糧食。那是底層百姓的生活方式。現(xiàn)在大多數(shù)人要去商場里買衣服，能到裁縫店去量身訂制一套衣服已經(jīng)是一種奢侈了。五年前，ZARA、H&M在歐洲開很大的店，但從去年下半年開始，他們開始把大店分解，開一些50平米、200平米的生活概念店，讓更多的人有機會接觸到它。美特斯邦威以前開小店，現(xiàn)在要開大店，5年、10年后又要回來開小店。這個過程看上去是動態(tài)的、循環(huán)的，但每個環(huán)節(jié)必須要經(jīng)過，這是規(guī)律。我們不能跳過去。

　　《創(chuàng)業(yè)家》：創(chuàng)新者如何能做到持續(xù)的快速增長？

　　周成建：現(xiàn)在中國服裝行業(yè)的自然增長率是15%，如果我們不能超過30%就不是領(lǐng)先者，但我們憑借什么領(lǐng)先？根本問題在于品牌和供應(yīng)鏈的管理。很多人知道，H&M的產(chǎn)品60%在亞洲生產(chǎn)，這其中的30%在中國生產(chǎn)，店也開在中國，他們產(chǎn)品的零售價格是我們的3倍，而且生意很好，這是為什么？還有一些產(chǎn)品，零售價和我們一樣，我們沒利潤，但他們有，又是為什么？很簡單，價格在我們3倍之上的，是它的品牌價值；和我們價格一樣還有利潤的，是它的供應(yīng)鏈價值。所以，我們下一階段的目標(biāo)是：整合好供應(yīng)鏈，做到我有利潤，他沒有；打造品牌價值，做到它溢價3倍，我溢價2.5倍。這就是我們的競爭力。

　　近兩年，我與LV集團的阿諾先生，與ZARA、H&M的高層有過多次面對面的交流。他們給我的啟示很簡單——做服裝沒有高科技，就是要把每個細節(jié)都管好，把每個產(chǎn)品的價值都挖掘出來。這個工作是持續(xù)、漫長的，要慢工出細活。ZARA的創(chuàng)始人今年73歲了，企業(yè)已經(jīng)做到100億歐元，但他每天有3個小時在公司上班。我比他小30歲，我的目標(biāo)是：用5年的時間，把管理流程做到世界一流企業(yè)的平均水平。再用5年，銷售規(guī)模達到500億元。

　　《創(chuàng)業(yè)家》：近兩年，PPG和ITAT在行業(yè)里迅速崛起，又很快遭到質(zhì)疑。他們的創(chuàng)新是不是過了頭？創(chuàng)新除了意味著顛覆、否定以外，是否還需要某種堅守、繼承？

　　周成建：一種模式不在于做了多大程度的創(chuàng)新，根本在于它能否創(chuàng)造價值。美特斯邦威的模式當(dāng)年是一種創(chuàng)新，但在我們的模式里服裝業(yè)基本的東西沒有變：流程沒有變，規(guī)律沒有變。雖然工廠不是我的，但它在那里；門店不是我的，但也在那里，我是一個整合者的角色。

　　PPG的主要問題是，如何通過網(wǎng)絡(luò)傳遞給消費者產(chǎn)品之上的感受。如果是美特斯邦威去做這個事情，就會簡單一些，因為這個品牌已經(jīng)得到社會的認同。這方面我們也考慮過，馬云和我說過很多次，說這件事情我要重視，前提是要我把傳統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)運用好，品牌建設(shè)好。我去參觀過美國一家知名的郵購公司。這家企業(yè)做了30多年，至今依然有自己的門店，它的銷售額中門店和郵購比例是4:6，負責(zé)郵購業(yè)務(wù)的有600多人，其中大批人員在處理郵購后的售后服務(wù)，整個流程非常細致、系統(tǒng)，傳統(tǒng)企業(yè)的基本要素它的企業(yè)里都有，而且做得很細膩。

　　《創(chuàng)業(yè)家》：你的意思是創(chuàng)新不意味著速成，不意味著有捷徑可以走。但這兩年資本非?；钴S，資本的介入很容易帶來一種急功近利的心態(tài)。

　　周成建：每個人對企業(yè)的追求不一樣。做實業(yè)的人，感覺是慢慢才有的，他們追求的是每天有所突破的滿足感、榮譽感，這樣他們的激情才能保持下去。但做投資的人可能會覺得你一天一天地做、一磚一瓦的壘，太累了，太慢了。前段時間資本市場很活躍，很多人覺得做傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)沒有價值。坦白說，如果我不熱愛服裝，如果我沒有和ZARA、LV交流過，這兩年我的意志可能也會堅持不住。資本市場如此瘋狂！做投資、做地產(chǎn)，一年能賺到我們做十年掙的錢，我們?yōu)槭裁催€要做實業(yè)，為什么還要一件件地賣服裝？資本快要把做實業(yè)的熱情和激情搞沒了。

　　《創(chuàng)業(yè)家》：你做美特斯邦威的終極目標(biāo)是什么？

　　周成建：我十幾歲開始做裁縫，現(xiàn)在還是裁縫，美特斯邦威的愿景是成為全球的裁縫。我們肯定成為不了最有錢的人，但我們會有價值。很多外來的資本參與到傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中來，他們投資這個行業(yè)，賺到很多錢。但這些行為有利于維護行業(yè)持久、長遠的發(fā)展嗎？做傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，如果想退出，就是短期行為，而傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)在短期內(nèi)是退不出的，它的經(jīng)營真的是一個非常漫長的過程。這是我親身的感受。

　　《創(chuàng)業(yè)家》：你認為創(chuàng)始家應(yīng)該具有怎樣的素質(zhì)和氣質(zhì)？

　　周成建：創(chuàng)業(yè)者不能用投資、投機的方法來做傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，要能抵住誘惑；靠資本和廣告催化出來的企業(yè)，它的生命周期能有多長？產(chǎn)業(yè)要和資本結(jié)合，創(chuàng)始人要和職業(yè)經(jīng)理人結(jié)合，但更重要的是創(chuàng)始人的推動。資本市場能催生一批企業(yè)家，也會摧毀一批企業(yè)家；職業(yè)經(jīng)理人有他的任期和使命，只有創(chuàng)業(yè)家才會把企業(yè)當(dāng)成一輩子的追求。