一個(gè)組織的內(nèi)部改革需要有清晰表達(dá)的期望目標(biāo)，還需要能夠產(chǎn)生活力和新創(chuàng)意的能力。而大型組織在某一時(shí)刻總要直接面對(duì)進(jìn)行根本性變革的要求。決定進(jìn)行變革可能是由各種不同的情況促成的，如盈利能力的急劇下滑、其他市場(chǎng)新的誘人前景、捷足先登的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手日益加大的威脅等等。無論動(dòng)機(jī)如何，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者著手從事一項(xiàng)重要的變革努力時(shí)，他們很少能達(dá)到對(duì)他們的能力所提出的更高要求。

改革與日常工作的區(qū)別在于真正的改革（無論是對(duì)業(yè)務(wù)單元還是對(duì)整個(gè)企業(yè)）具有以下特點(diǎn)：一是有令人驚嘆的宏偉目標(biāo)；二是對(duì)不同類型變革（如組織變革、運(yùn)營(yíng)變革、商業(yè)變革等）的整合；三是延續(xù)的時(shí)間較長(zhǎng)，常常需要幾個(gè)月，有時(shí)甚至需要數(shù)年時(shí)間。

一般來說，組織內(nèi)的改革要獲得圓滿的結(jié)果相當(dāng)困難。改革對(duì)組織績(jī)效有著“完全成功”或“基本成功”的影響。這正是許多改革嘗試誤入歧途的原因以及達(dá)到其宏偉目標(biāo)的改革與失敗的改革之間的區(qū)別所在。這是因?yàn)槠髽I(yè)發(fā)起了很多缺乏必要的資源、規(guī)模和目標(biāo)的改革舉措。有些企業(yè)雖然設(shè)立了恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，但未能提供對(duì)任何長(zhǎng)期改革都必不可少的持續(xù)支持。還有一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)眼光狹隘，只關(guān)注于單個(gè)目標(biāo)，從而損害了與之相關(guān)的其他重要目標(biāo)。

要使組織內(nèi)的改革完全成功，需要重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)一些最重要的先決條件：在改革伊始就對(duì)改革的背景具有清晰的認(rèn)識(shí)；明確表達(dá)的期望目標(biāo)；能充分釋放活力和創(chuàng)意的領(lǐng)導(dǎo)層以及嚴(yán)格的操作流程。由于改革具有動(dòng)態(tài)特性，往往給人以混亂無序的感覺，因此，整個(gè)組織內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)層采用一種訓(xùn)練有素有紀(jì)律的方法去滿足每一種必要條件就至關(guān)重要。

對(duì)于公司首席執(zhí)行官和高管團(tuán)隊(duì)來說，有兩個(gè)問題尤為緊迫：一是為變革設(shè)定一個(gè)恰如其分而又振奮人心的期望目標(biāo)（愿景），并使其深入人心；二是發(fā)動(dòng)并持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)改革的“發(fā)動(dòng)機(jī)”——推動(dòng)組織前進(jìn)所必不可少的活力流和創(chuàng)意流。

本文則是為解決這些重要課題提出一些指導(dǎo)原則。這些指導(dǎo)方針相當(dāng)難以捉摸，但作為實(shí)踐者，能否正確處理這些事務(wù)可能就意味著成功地管理變革與遭遇挫折（甚至失敗）之間的區(qū)別。已經(jīng)嘗試過改革的管理者將會(huì)認(rèn)識(shí)到，在已經(jīng)遭遇到的一些挑戰(zhàn)和機(jī)遇之后隨之而來的是什么。

設(shè)立改革目標(biāo)。一個(gè)清晰表達(dá)的改革目標(biāo)可將企業(yè)內(nèi)部與外部的人聯(lián)系起來并激發(fā)他們的斗志。為達(dá)到這一目的，領(lǐng)導(dǎo)層必須從一開始就對(duì)期望目標(biāo)進(jìn)行定義，將其分解為多個(gè)明晰的主題和任務(wù)，清楚地說明隨著改革進(jìn)展每個(gè)階段的具體目標(biāo)，并將其轉(zhuǎn)化為振奮人心的故事。