中國(guó)企業(yè)在德國(guó)的并購(gòu)??現(xiàn)狀和經(jīng)驗(yàn)

　　以無(wú)錫尚德和五礦有色金屬在今年4月份各自完成對(duì)德國(guó)的大宗并購(gòu)為標(biāo)志，中國(guó)企業(yè)在德國(guó)的并購(gòu)活動(dòng)進(jìn)入了一個(gè)新的增長(zhǎng)周期。

　　中國(guó)企業(yè)在德國(guó)的收購(gòu)當(dāng)前主要集中在機(jī)械制造行業(yè)。  
 
 
       德國(guó)以技術(shù)和制造業(yè)立國(guó)，這跟中國(guó)長(zhǎng)期的發(fā)展戰(zhàn)略不謀而合。特別從上世紀(jì)90年代開始，作為德國(guó)經(jīng)濟(jì)支柱的中小企業(yè)因各種原因，可以并購(gòu)的數(shù)量增多。這主要是其沒有及時(shí)適應(yīng)全球化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，在產(chǎn)品更新?lián)Q代、市場(chǎng)轉(zhuǎn)移、壓縮成本等方面出現(xiàn)了失誤，導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)困難；其次，德國(guó)處在間接融資體系向直接-混合融資體系的轉(zhuǎn)型期，中小企業(yè)得到銀行貸款用以繼續(xù)經(jīng)營(yíng)和擴(kuò)大生產(chǎn)的難度增加；第三，社會(huì)價(jià)值的多元化，下一代不愿子承父業(yè)，使眾多源遠(yuǎn)流長(zhǎng)的家族企業(yè)后續(xù)無(wú)人。

　　中國(guó)企業(yè)（不含香港）在德最大的兩項(xiàng)單項(xiàng)投資：上工申貝在工業(yè)縫紉機(jī)行業(yè)和北京第一機(jī)床廠在重型機(jī)械行業(yè)的投資，初步取得了預(yù)想的成效，其中有不少成功的經(jīng)驗(yàn)值得后來(lái)者學(xué)習(xí)。

　　總的來(lái)說(shuō)，他們?cè)趹?zhàn)略層面有通過(guò)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)的客觀需求，對(duì)并購(gòu)后的采購(gòu)、銷售、生產(chǎn)、研發(fā)、培訓(xùn)的協(xié)同效應(yīng)，有較深入的考慮并在并購(gòu)后采取了細(xì)致的措施使協(xié)同效應(yīng)得到很好的發(fā)揮。在日常管理上，他們大致主導(dǎo)而不過(guò)度參與的方針，實(shí)現(xiàn)了并購(gòu)后的平穩(wěn)過(guò)渡和并購(gòu)戰(zhàn)略的有效實(shí)施。

　　中國(guó)企業(yè)的并購(gòu)目標(biāo)到目前為止多為較為熟悉的同行，這樣有其知根知底的好處，但另一方面，也很大程度地限制了中國(guó)公司的選擇范圍。國(guó)際上通行的程序是企業(yè)管理層根據(jù)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略，在咨詢師的幫助下確定并購(gòu)戰(zhàn)略，然后咨詢機(jī)構(gòu)在所關(guān)注的行業(yè)中，根據(jù)實(shí)現(xiàn)確定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行系統(tǒng)地多輪搜索、篩選，最后與企業(yè)一起把目標(biāo)企業(yè)限定在一個(gè)合理的范圍內(nèi)，再進(jìn)行深入地接觸。

　　縱觀中國(guó)企業(yè)的并購(gòu)活動(dòng)，隨性、隨機(jī)的決定太多，系統(tǒng)化的努力還嫌不夠。尤其是業(yè)內(nèi)盡人皆知要出售的企業(yè)一般情況下都已陷入嚴(yán)重的經(jīng)營(yíng)危機(jī)，接手后需新東家有很強(qiáng)的治理整頓、扭虧為盈的能力和經(jīng)驗(yàn)，而這些顯然是中國(guó)企業(yè)所欠缺的。

　　在并購(gòu)過(guò)程中，一些不為人們重視的細(xì)節(jié)也會(huì)帶來(lái)不可避免的麻煩。比如，德國(guó)人對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)非常重視，認(rèn)為中國(guó)企業(yè)對(duì)此有許多不如人意之處。此外，在文化差異方面，我們習(xí)慣含蓄地表達(dá)，而德國(guó)人則喜歡直接、明了的方式。當(dāng)然文化的鴻溝不是不可以跨越的，我們認(rèn)為參與海外事務(wù)管理的人員的人文素質(zhì)至關(guān)重要，有人文素養(yǎng)的依托，加上勤于觀察的“文化敏感度”和不斷學(xué)習(xí)的精神，海外跨文化管理的難題是可以克服的。

　　跨文化管理是個(gè)大題目，不僅中國(guó)人關(guān)心，德國(guó)人也很關(guān)注。德國(guó)著名的貝塔斯曼基金會(huì)去年在德勤的輔助下，啟動(dòng)了“中國(guó)企業(yè)海外跨文化管理”的調(diào)研項(xiàng)目。這是一個(gè)為期3年的科研項(xiàng)目，通過(guò)對(duì)在歐洲（主要是德國(guó)）的有代表性的中國(guó)企業(yè)的中外員工系統(tǒng)地實(shí)地采訪，進(jìn)行科學(xué)地概括，并將調(diào)研的結(jié)果總結(jié)為中國(guó)公司海外跨文化管理的最佳實(shí)踐，以出版專著的形式（中、英、德三種語(yǔ)言）向社會(huì)推廣。

　　在并購(gòu)過(guò)程出現(xiàn)最大的問(wèn)題，是對(duì)并購(gòu)價(jià)的過(guò)度關(guān)注和權(quán)衡。中國(guó)企業(yè)普遍存有“撿便宜”的心態(tài)，殊不知在成熟的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，價(jià)格和內(nèi)在的價(jià)值是趨同的，而企業(yè)的價(jià)格具有一定的穩(wěn)定性，低價(jià)購(gòu)入、高價(jià)售出的普通商品的交易邏輯并不完全適用于企業(yè)的交易。低價(jià)出售的企業(yè)往往市場(chǎng)地位不高，設(shè)備與觀念老化，現(xiàn)金流吃緊，盈利能力低，表現(xiàn)為企業(yè)的內(nèi)在價(jià)值相應(yīng)不高。而這類企業(yè)往往需要新東家的大量資金跟進(jìn)投入，缺口之大，經(jīng)常出乎買家的意料。

　　因?yàn)閷?duì)價(jià)格的過(guò)度關(guān)注，導(dǎo)致中國(guó)公司在談判過(guò)程中往往把價(jià)格作為談判成功的標(biāo)桿。其實(shí)對(duì)德方來(lái)說(shuō)，不管是原股東保留一部分股份，還是破產(chǎn)后由破產(chǎn)管理人和債務(wù)人委員會(huì)來(lái)處理清算事宜，單純的并購(gòu)價(jià)并不是單一的決定因素，他們通?？粗刭I家的持續(xù)經(jīng)營(yíng)能力。很多中國(guó)企業(yè)在這方面認(rèn)識(shí)、準(zhǔn)備得不夠，在談判過(guò)程中一味加碼加價(jià)而沒有提出令德方信服的重組方案和表現(xiàn)出接手后持續(xù)經(jīng)營(yíng)的能力，這樣容易在競(jìng)購(gòu)中失敗，這幾年我們已經(jīng)看到了數(shù)起這樣令人扼腕的事例。

　　如何使并購(gòu)實(shí)現(xiàn)雙贏??行業(yè)選擇和并購(gòu)戰(zhàn)略

　　機(jī)床行業(yè)在今后很大一段時(shí)間內(nèi)還是中國(guó)企業(yè)對(duì)德并購(gòu)?fù)顿Y的重點(diǎn)，但我們相信我們企業(yè)的視野會(huì)更加寬廣。在德國(guó)的一些技術(shù)領(lǐng)先，同時(shí)被資本市場(chǎng)普遍看好的行業(yè)，如光能、光纖、風(fēng)能領(lǐng)域，都有中國(guó)企業(yè)的不斷增大的投資，但投資附加值（包括技術(shù)、品牌）含量不高、人力成本在生產(chǎn)要素中占比例較大的行業(yè)，往往弊大于利，如前些年國(guó)內(nèi)某企業(yè)在德國(guó)投資鉛筆廠，遭到失敗就是典型的案例。

　　因?yàn)楹椭袊?guó)的發(fā)展階段類似，印度企業(yè)的并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)多我們多有可借鑒之處。印度企業(yè)投資較多的醫(yī)藥、IT行業(yè)，目前還沒有中國(guó)企業(yè)的投資。三九集團(tuán)在2004年整體危機(jī)來(lái)臨之前的跨國(guó)投資計(jì)劃，其實(shí)是前幾年亂政的海外縮影，被證明是不符合實(shí)際的冒進(jìn)。其實(shí)，中國(guó)在很多新興行業(yè)上有很大的潛力，近幾年國(guó)內(nèi)企業(yè)在高科技領(lǐng)域的發(fā)展勢(shì)頭可喜，通過(guò)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)歐洲市場(chǎng)的飛躍是可以考慮的。和中國(guó)公司在機(jī)械制造行業(yè)的“花錢買技術(shù)”不同，印度企業(yè)的并購(gòu)更多地體現(xiàn)一種“花錢買市場(chǎng)－渠道”的思路，或許會(huì)對(duì)我們的戰(zhàn)略決策有所借鑒。

　　中國(guó)企業(yè)的并購(gòu)從總體上來(lái)說(shuō)規(guī)模偏小，不僅比發(fā)達(dá)國(guó)家的并購(gòu)規(guī)模小很多，就是與印度公司相比，中國(guó)企業(yè)并購(gòu)的活動(dòng)也有相當(dāng)大的提升空間。印度在總體經(jīng)濟(jì)實(shí)力弱于中國(guó)的情況下，因?yàn)榻鹑谫Y源配置和企業(yè)家精神的發(fā)揮較少受抑制而造就了一批具有國(guó)際領(lǐng)先水平的行業(yè)先導(dǎo)企業(yè)。相比之下，中國(guó)企業(yè)的并購(gòu)活動(dòng)受經(jīng)驗(yàn)、觀念、制度和人才的約束，還有很多可作為之處。印度公司的目標(biāo)企業(yè)平均營(yíng)業(yè)額在4000萬(wàn)到1.5億歐元之間。目前為止，大部分中國(guó)企業(yè)并購(gòu)的規(guī)模在1000-4000萬(wàn)歐元（營(yíng)業(yè)額）左右。

　　家電業(yè)方面，TCL折戟沉沙之后國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)相同領(lǐng)域的并購(gòu)大多退避三舍，而德國(guó)的傳統(tǒng)家電品牌經(jīng)歷了20年的大浪淘沙以后也所剩無(wú)幾。傳統(tǒng)高端品牌雖然堅(jiān)持在德國(guó)本土生產(chǎn)導(dǎo)致成本高居不下，但在歐洲經(jīng)濟(jì)整體回升的情況下，高品質(zhì)、高價(jià)位的家電產(chǎn)品還是能得到足夠的追捧。對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，一些占有終端營(yíng)銷渠道，或持有低端自有品牌的分銷商，確實(shí)可以作為并購(gòu)目標(biāo)考慮，因?yàn)榈聡?guó)家電市場(chǎng)的營(yíng)銷渠道極其分散，重新布渠道的成本和成功的不確定性很高。當(dāng)然，對(duì)把獲取營(yíng)銷渠道作為并購(gòu)目的的企業(yè)來(lái)說(shuō)，是否能實(shí)現(xiàn)并購(gòu)的價(jià)值，很大程度上也要看交易后對(duì)渠道的維護(hù)和產(chǎn)品的供應(yīng)是否能相應(yīng)地跟進(jìn)。

　　就目前來(lái)說(shuō)，營(yíng)業(yè)額2-3億歐元以下，并購(gòu)額不超過(guò)4000萬(wàn)歐元的德國(guó)企業(yè)比較適合中國(guó)企業(yè)并購(gòu)，當(dāng)然，我們認(rèn)為隨著國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)的不斷充實(shí)，中國(guó)企業(yè)的并購(gòu)步伐會(huì)越跨越大，力度和自信能力也會(huì)增強(qiáng)，所以這些數(shù)字要?jiǎng)討B(tài)、歷史地去看。

　　至今為止，大型項(xiàng)目的投資主體多為國(guó)營(yíng)企業(yè)。他們?cè)谝?guī)模上有一定優(yōu)勢(shì)，在投資政策方面也得到中國(guó)政府的一些傾斜性支持，但今后民營(yíng)企業(yè)的并購(gòu)比例應(yīng)該會(huì)上升。我們預(yù)測(cè)，中國(guó)企業(yè)在德國(guó)并購(gòu)的行業(yè)范圍會(huì)更寬廣，一線品牌和行業(yè)先導(dǎo)企業(yè)會(huì)越來(lái)越受重視，在價(jià)值鏈的挖掘上，縱向和橫向都會(huì)有所延展，不僅局限于系統(tǒng)集成制造商，復(fù)雜產(chǎn)業(yè)鏈中關(guān)鍵部件的制造，研發(fā)也會(huì)更多地進(jìn)入中國(guó)公司的視野。