曾經(jīng)一個(gè)經(jīng)濟(jì)系的朋友給我講述一個(gè)“分錢”的故事：兩個(gè)人A和B分100元錢，由A決定如何分，由B決定是否接受A的分法。如果A的決定B能接受，便各自拿錢走人，如果A的決定B不接受，兩個(gè)人便一分錢得不到。

 

然后他問我什么樣的分配方案會(huì)使得交易達(dá)成。

 

我仔細(xì)想了想，覺得這道題挺難的。事實(shí)上，這個(gè)取決于雙方的欲望。

 

用極限思維來考慮，如果A給自己99，給B 1塊。A得到好處最多，但是B肯定不干。結(jié)果雙方都沒有錢。

 

如果A做一回活雷鋒，給自己1塊，給B 99塊，那B肯定欣然接受。

 

這實(shí)際上是屬于二人期望之間的博弈。

 

答案似乎有很大的想象空間。受兩人的狀態(tài)、背景、情緒、心理、外界因素等等的影響。

 

后來朋友告訴我，這不只是一個(gè)故事，而是2002年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)得主弗農(nóng)·史密斯設(shè)計(jì)的“分錢試驗(yàn)”，其試驗(yàn)的結(jié)果如何呢？

 

根據(jù)利益最大化原則，A提出的分法應(yīng)該是A分99元，B分1元。因?yàn)檫@個(gè)分法使A的利益最大化，而且B也應(yīng)該接受，因?yàn)锽不接受，便一分錢也得不到。但“分錢試驗(yàn)”的結(jié)果表明，這種分法，無一不是一拍兩散。反倒是三七開、四六開的分法，眾多的A和B都能接受。

 

這也就說明，你一開始就本著自己利益最大化的目的出發(fā)，往往會(huì)損失慘重，什么都得不到。但你要能夠顧及他人的利益。想著給他人多分一點(diǎn)，你的利益就會(huì)得到保障。

 

所以，我非常篤信的一句話是，我們做生意要用無私的目的達(dá)成自私的結(jié)果。

 

懂得“讓”也是一種智慧。

 

記得曾經(jīng)一個(gè)老板總是重獎(jiǎng)手下的業(yè)務(wù)人員，每當(dāng)業(yè)務(wù)人員賺了5000塊錢，這個(gè)老板從中只提取1/5，即自己拿1000，員工拿4000，員工都很感動(dòng)，干起業(yè)務(wù)來更是如拼命三郎。

 

有的人很不解，問這個(gè)老板，你怎么這么傻??？為什么只留1/5，你拿4/5都沒有問題啊，你可是出資人和老板啊。結(jié)果這個(gè)老板笑一笑說，一個(gè)員工我拿一千，但是這種重賞模式使得我的員工快速擴(kuò)展，現(xiàn)在我有100名員工，他們每人一個(gè)月4000，我一個(gè)月多少錢，10萬。而且我的隊(duì)伍不斷擴(kuò)大，最終受益最多的還是我。

 

回到上面分錢的原理，如果老板多拿一些，無可厚非，但是手下員工的積極性勢必有所減弱，公司的發(fā)展速度和規(guī)模自然會(huì)受到影響，公司可能會(huì)一直維持20人的水平，人才流動(dòng)性加大，在培訓(xùn)和人才內(nèi)耗上損失的成本不可估計(jì)。這時(shí)候就算老板每人拿4/5，那么收入也不過5000´4/5´20=8萬而已。如果再減去公司在培訓(xùn)和內(nèi)耗上的成本，估計(jì)實(shí)際到手的會(huì)更少，而且老板會(huì)非常累。

 

因?yàn)槭杖胨降?，好人才進(jìn)不來，成長起來的人才留不住，最終衍化成了“強(qiáng)將手下無強(qiáng)兵”。

 

其實(shí)，目前很多小的民營企業(yè)都有類似的問題。

 

當(dāng)我給他們咨詢時(shí)，除了營銷方面，發(fā)現(xiàn)他們的瓶頸原來還有“分錢”的問題。

 

但是觀念確實(shí)很難改變。你告訴他們分錢是一種智慧，要善待員工，這些老板往往會(huì)說，我對(duì)他們夠好了，他們得做出業(yè)績，我才能善待他們阿。

 

這又陷入了一個(gè)因果定律，我們都期待果，卻沒有人主動(dòng)制造因。

 

其實(shí)，聰明的是應(yīng)該主動(dòng)讓步的人。