10年前，筆者進(jìn)入營(yíng)銷策劃行業(yè)，開始接觸到無(wú)數(shù)的中小企業(yè)。他們多年來(lái)在市場(chǎng)上摸爬滾打積累了一定的基礎(chǔ)，但為了取得更快的發(fā)展，或者說(shuō)想從市場(chǎng)上獲取更大的成功，開始尋求策劃公司的協(xié)助。由于企業(yè)對(duì)策劃公司心存過(guò)高的期望，導(dǎo)致策劃公司著眼于企業(yè)的眼前利益，設(shè)計(jì)出來(lái)的營(yíng)銷戰(zhàn)術(shù)都明顯具有急功近利的烙印。某些企業(yè)，尤其是那些處于整體營(yíng)銷水平都很落后行業(yè)的企業(yè)，僥幸通過(guò)策劃公司的幫助獲得了成功，但是根據(jù)我的研究分析，這些被策劃公司“營(yíng)銷”過(guò)的企業(yè)，大部分并沒有真正成功，只是平庸地活著。這些企業(yè)普遍犯的一個(gè)錯(cuò)誤，就是缺乏從戰(zhàn)略角度去看待營(yíng)銷戰(zhàn)術(shù)，而營(yíng)銷策劃公司也沒有耐心真正地幫助這些企業(yè)，進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃下的系統(tǒng)營(yíng)銷戰(zhàn)術(shù)設(shè)計(jì)。

2005年，我開始把從MBA課堂上學(xué)來(lái)的戰(zhàn)略管理，結(jié)合接手的策劃項(xiàng)目和企業(yè)的市場(chǎng)實(shí)際，有意識(shí)地幫助企業(yè)導(dǎo)入基于營(yíng)銷導(dǎo)向的戰(zhàn)略策劃。這個(gè)過(guò)程非常艱難，有很多企業(yè)總是錯(cuò)誤地認(rèn)為，他們請(qǐng)營(yíng)銷策劃公司的真正目的是策劃戰(zhàn)術(shù)而非戰(zhàn)略，同時(shí)認(rèn)為自己的戰(zhàn)略沒有問(wèn)題，導(dǎo)致部分策劃項(xiàng)目并沒有達(dá)到雙方預(yù)期的目的。

經(jīng)過(guò)這么多年的策劃實(shí)踐，我深深地感覺到，營(yíng)銷策劃公司在企業(yè)戰(zhàn)略模糊不定的情況下，為滿足企業(yè)急功近利的市場(chǎng)擴(kuò)張而設(shè)計(jì)的基于短期利益的營(yíng)銷戰(zhàn)術(shù)，是一種傳統(tǒng)策劃時(shí)代的點(diǎn)子思維，是一種典型的頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳的投機(jī)策劃。               

重新診斷企業(yè)的核心問(wèn)題

2007年年末，在我耐心的勸說(shuō)下，我成功地幫助一個(gè)食品客戶A企業(yè)，導(dǎo)入了基于營(yíng)銷導(dǎo)向的戰(zhàn)略策劃。

A企業(yè)是一家僅創(chuàng)立3年的小企業(yè)，全年的營(yíng)業(yè)額剛滿2000萬(wàn)元。起初，企業(yè)與我們合作的目的，是希望我們幫助他們解決連鎖專賣店的區(qū)域擴(kuò)張，也就是招商策劃，當(dāng)時(shí)合同也是這么簽的，但是，當(dāng)我們開始合作以后我才發(fā)現(xiàn)，A企業(yè)根本沒有戰(zhàn)略這個(gè)概念，管理層也是由4個(gè)3年前一起打江山的好朋友組成，除一個(gè)老板外，3個(gè)管理者各自分管了行政、生產(chǎn)和營(yíng)銷。由于市場(chǎng)本身的機(jī)會(huì)，企業(yè)每年也有30%的增長(zhǎng)。3個(gè)月前，老板找到我，希望我們能幫助他們加快擴(kuò)張步伐。

在內(nèi)診外調(diào)的過(guò)程中，我們發(fā)現(xiàn)，A企業(yè)存在著幾個(gè)很大的問(wèn)題。首先是公司內(nèi)部的管理，由于缺乏戰(zhàn)略而比較混亂，很多決策都是非常隨意的，員工流動(dòng)率非常大。公司也沒有系統(tǒng)的管理制度，沒有激勵(lì)獎(jiǎng)懲制度，總體而言是一個(gè)非常典型的處于草創(chuàng)時(shí)期的小企業(yè)。

其次是公司已經(jīng)在當(dāng)?shù)貐^(qū)域開出30家專賣店，但銷售業(yè)績(jī)差異很大，好的每天有5000元上下的營(yíng)業(yè)額，差的每天僅有幾百元。那些營(yíng)業(yè)額比較低的經(jīng)銷商和加盟商，普遍意見比較大，并且對(duì)企業(yè)品牌的未來(lái)不看好，有些甚至想改換門庭，轉(zhuǎn)投競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

另外，作為一個(gè)想走連鎖經(jīng)營(yíng)模式的專賣店品牌，A企業(yè)連基本的品牌定位都沒有，對(duì)管理30家專賣店的營(yíng)銷人員，也根本沒有進(jìn)行系統(tǒng)管理，也就是說(shuō)，A企業(yè)目前還沒有一個(gè)完善的營(yíng)銷隊(duì)伍。

從合同上看，我們只負(fù)責(zé)招商，但是，我相信即便我們能策劃一次成功的招商，在幾個(gè)月之內(nèi)，可以幫助企業(yè)完成從30家到100家店的擴(kuò)張過(guò)程，但是這絲毫也幫不上這家企業(yè)的忙，相反，可能因此而害了企業(yè)。因?yàn)槲覀冇X得這個(gè)企業(yè)需要的不僅僅是擴(kuò)張，而是公司的戰(zhàn)略規(guī)劃。

為了順利完成項(xiàng)目，我決定利用自己對(duì)公司戰(zhàn)略方面的操作能力，額外幫助企業(yè)解決戰(zhàn)略規(guī)劃問(wèn)題，并導(dǎo)入系統(tǒng)的內(nèi)部管理體系，讓企業(yè)在完善內(nèi)部的同時(shí)，沉穩(wěn)地邁開擴(kuò)張步伐。

基于營(yíng)銷導(dǎo)向的戰(zhàn)略規(guī)劃

面對(duì)這樣一個(gè)民營(yíng)小公司，我感覺擔(dān)子很重，一方面必須避免大而空洞的理論說(shuō)教，一方面確實(shí)要為他們導(dǎo)入符合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略管理。為了確保本項(xiàng)目的合作成功，同時(shí)設(shè)身處地地為企業(yè)客戶考慮，我決定自己找麻煩，把項(xiàng)目組全體人員帶到企業(yè)內(nèi)部，展開為期一個(gè)月的內(nèi)診外調(diào)工作，從全方面了解該企業(yè)存在的問(wèn)題以及問(wèn)題的成因。同時(shí)，從行業(yè)宏觀的發(fā)展到企業(yè)具體的市場(chǎng)運(yùn)作，以及行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的分析，我們搜集并購(gòu)買了大量參考資料。經(jīng)過(guò)科學(xué)地?cái)?shù)據(jù)分析，我們將4個(gè)核心管理層和部分中層管理骨干封閉在酒店里，通過(guò)半培訓(xùn)半研討的方式，將一個(gè)公司為什么要有戰(zhàn)略、如何規(guī)劃、如何形成計(jì)劃，如何按照計(jì)劃去一步步實(shí)施等戰(zhàn)略的方法等進(jìn)行了逐步的導(dǎo)入。

整整一周時(shí)間，我們針對(duì)A企業(yè)的發(fā)展成功地制定出了公司的事業(yè)領(lǐng)域規(guī)劃、2008年的目標(biāo)以及未來(lái)3～5年的戰(zhàn)略目標(biāo)，同時(shí)針對(duì)2008年目標(biāo)，做出了完成目標(biāo)的幾種戰(zhàn)略行為，如提升現(xiàn)有經(jīng)銷商和加盟商的經(jīng)營(yíng)信心、明確品牌定位和清晰品牌形象、設(shè)計(jì)了擴(kuò)張的時(shí)間和擴(kuò)張的區(qū)域以及新增的開店數(shù)、圍繞著新戰(zhàn)略所需要的人力資源計(jì)劃和財(cái)務(wù)資源準(zhǔn)備等。

這期間，我們時(shí)常發(fā)生爭(zhēng)論。作為戰(zhàn)略規(guī)劃的主持人，我不時(shí)地糾正管理層在研討公司戰(zhàn)略過(guò)程的錯(cuò)誤思想，并不斷演繹優(yōu)秀公司的戰(zhàn)略和成功實(shí)施案例。管理層與管理層之間也常發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)，我覺得這是好現(xiàn)象，說(shuō)明大家都開始為公司的未來(lái)發(fā)展做認(rèn)真地思考了。

通過(guò)本次研討，我們確定了新的組織結(jié)構(gòu)，并通過(guò)民意測(cè)試，推薦產(chǎn)生了新的管理班子，將核心管理層發(fā)展到5名，從而形成有差額票數(shù)的決策班子。同時(shí)，在我的建議下，我為整個(gè)管理層核心班子，建立了每周召開例會(huì)的制度，這個(gè)例會(huì)既是處理日常事務(wù)的管理層溝通會(huì)，又是一個(gè)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽?zhàn)略計(jì)劃的實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)控班子。我想通過(guò)這些硬性的規(guī)范，來(lái)使該公司改變以前哥們義氣的江湖式管理，建立全新的科學(xué)管理團(tuán)隊(duì)。