系列專題：
企業(yè)賺錢的寶刀

企業(yè)五種贏利模式
 
“企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須不斷成長，必須持續(xù)追求卓越，必須敢于贏。”在大量研究了那些攀上財富顛峰的企業(yè)和人物后，我總結(jié)出了企業(yè)的五種贏利模式：
 
模式一：客戶解決方案
 
這是了解客戶，讓客戶更加青睞自己，通過了解客戶如何購買和使用產(chǎn)品，然后尋求辦法來幫助客戶克服遇到的困難，持續(xù)達(dá)到獨(dú)特的，最佳的，與眾不同的解決方法。
 
“20世紀(jì)90年代初，通用電氣CEO杰克--韋爾奇認(rèn)識到即使是高市場份額和高生產(chǎn)率，也不能保證持續(xù)的利潤增長。要想成功，就必須將通用電氣的企業(yè)設(shè)計再提高一步，從賣產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)橄蚩蛻籼峁┙鉀Q方案。”韋爾奇改變的理由是客戶的需求和偏好發(fā)生了變化。因為客戶多年來從供應(yīng)商那里購買的產(chǎn)品增多，他們也內(nèi)行起來，對產(chǎn)品也越來越熟悉。隨著他們對制造商的產(chǎn)品和技術(shù)認(rèn)識的不斷增加，產(chǎn)品的技術(shù)規(guī)格已不重要了，重要的是產(chǎn)品對使用者的經(jīng)濟(jì)效益。
 
這樣，提供解決方案意味著由產(chǎn)品制造轉(zhuǎn)向精細(xì)服務(wù)，意味著為客戶降低成本，創(chuàng)造更高的價值。由于韋爾奇扱度重視客戶解決方案，如今通用電氣近80%的利潤來自這一領(lǐng)域；同時，通用電氣為客戶提供解決方案的利潤，比制造業(yè)利潤普遍高50%。
　　
實際上，在美國這樣做的公司并非僅有通用電氣一家?；萜赵谄溆布I(yè)務(wù)收入下降之際，也在近年大規(guī)模向外購業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移。而在奧的斯電梯公司，其50億美元的收入中有2/3來自服務(wù)及維修保養(yǎng)，因為軟件控制的電梯比老式的電機(jī)型電梯可靠性更強(qiáng)。
 
模式二：專業(yè)化利潤
 
這就是通過專業(yè)化的服務(wù)品質(zhì)獲取豐厚利潤，對每一個服務(wù)對象，建立專業(yè)服務(wù)之專長和專家隊伍，然后，專家隊伍將服務(wù)專長傳遞給下一個服務(wù)領(lǐng)域，不斷擴(kuò)大利潤。
 
“比如作為汽車制造商，豐田的專業(yè)品質(zhì)即被認(rèn)為是其利潤的保證。它有完備井然的生產(chǎn)體系，它的產(chǎn)品開發(fā)是快中求變，并推行積極的技術(shù)創(chuàng)新。”日本的索尼公司向來也以電子產(chǎn)品的創(chuàng)新著稱，從收音機(jī)到錄音機(jī)，從電子玩具到電子游戲機(jī)，索尼的產(chǎn)品創(chuàng)新保持了旺盛的生命力。
 
模式三：低成本利潤
 
企業(yè)是如何通過降低成本賺取利潤？戴爾電腦公司認(rèn)為：與其加入到不斷升級的自主開發(fā)產(chǎn)品的競爭中，不如把企業(yè)的注意力放在客戶的供貨方式和系統(tǒng)上。
 
這個非常簡單的想法即創(chuàng)造了戴爾直銷模式。
 
戴爾直銷的做法：
 
一是通過人員推銷，由銷售人員直接到企業(yè)介紹和推銷戴爾的產(chǎn)品和服務(wù)。
 
二是通過電話銷售，用戶只要撥打免費(fèi)的熱線服務(wù)電話，由銷售人員和技術(shù)人員組成的熱線服務(wù)中心，將根據(jù)不同的對象、不同的技術(shù)層次回答客戶的各種問題。
 
三是網(wǎng)上銷售，這樣讓客戶可以選擇計算機(jī)的不同配置，當(dāng)客戶做出全部的選擇后，就會馬上知道該配置產(chǎn)品的價格和付款的方式。如果客戶愿意購買，計算機(jī)在5天內(nèi)送至客戶手中。
 
于是，他的宣傳很簡單的變?yōu)椋褐灰憬o我一個電話：800-XXXXXX或在網(wǎng)上點(diǎn)一下鼠標(biāo)，其他的事情交給我！
 
他通過低成本策略，直接控制了終端的需求，在最快最段的時間滿足用戶的需要，并且價格最優(yōu)，迅速超過了IBM。
 
模式四：創(chuàng)造附加價值
　　
為什么耐克花120元人民幣買走的中國造運(yùn)動鞋，打上了耐克品牌后，售價就竄到700多元？為什么華倫天奴的一件襯衣要價800多元？登喜路的一個錢包2000多元？難道耐克運(yùn)動鞋的質(zhì)量更高一籌？耐克運(yùn)動鞋每一道工序都出自中國工人之手。“它們之所以賣大價錢、增高利潤的原因，是因為它們的品牌擁有更高的附加值。”現(xiàn)在企業(yè)能否盈利的決定因素不再是產(chǎn)品本身，而是品牌的附加價值，附加值高，企業(yè)獲利就高，附加值低，企業(yè)獲利就低，沒有附加值，企業(yè)將無利可圖。
　　
如何創(chuàng)造出更多的附加值，獲取豐厚利潤呢？最關(guān)鍵的是提供完美的服務(wù)，為客戶找到解決問題的答案。“附加價值好比是一架梯子，品牌、體驗，處于底部；忠誠度、商譽(yù)，位于中部；頂部是完美服務(wù)。提供給客戶的服務(wù)越完美，客戶的忠誠度也就越高，這樣企業(yè)的商譽(yù)和品牌就能進(jìn)入客戶的內(nèi)心。”企業(yè)因為始終處于梯子的頂部，因此比競爭對手“站得高、望得遠(yuǎn)”，從而建立起優(yōu)勢競爭地位，客戶就不可能放棄你而投入競爭對手的懷抱，“因為競爭對手們在你之下，提供的附加價值比你少，這樣你獲利的機(jī)會就會大增。”
 
打造品牌成為創(chuàng)造附加值的最好方法！
 
模式五：價值鏈的控制
　　
2000多年以前，古希臘學(xué)者阿基米德說：給我一個支點(diǎn)，我能撬動地球。這個著名的杠桿原理表明，只要找到恰當(dāng)支點(diǎn)，就能做到四兩撥千斤。“任何企業(yè)都夢想找到這個支點(diǎn)，找到這個支點(diǎn)就意味著盈利，就意味著1倍的投入產(chǎn)生無數(shù)倍的利潤。”這個支點(diǎn)就是價值鏈的制高點(diǎn)，占領(lǐng)了制高點(diǎn)就等于控制了價值鏈，企業(yè)就成了價值鏈的主導(dǎo)。
　　
“任何行業(yè)中最盈利的企業(yè)，都主導(dǎo)了整個行業(yè)的價值鏈。”這是因為行業(yè)的優(yōu)勢資源盡可以為它所用，行業(yè)的增長先機(jī)被它搶先一步，行業(yè)的核心競爭力為它所有。實際上，控制價值鏈即決定了企業(yè)的經(jīng)營成敗，價值鏈控制的最關(guān)鍵一環(huán)，就是戰(zhàn)略。視行業(yè)的不同，這個戰(zhàn)略關(guān)鍵環(huán)節(jié)可以是產(chǎn)品開發(fā)、工藝設(shè)計，也可以是市場營銷、信息技術(shù)，或者知識管理等等。比如，在廣告業(yè)，這個戰(zhàn)略關(guān)鍵環(huán)節(jié)是媒體；在高檔時裝業(yè)，它又是設(shè)計能力。
 
如何抓價值鏈的戰(zhàn)略關(guān)鍵環(huán)節(jié)，世界頂尖級的公司都深諳此道，幾十年甚至上百年時間，都牢牢控制著價值鏈的戰(zhàn)略關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
 
如可口可樂控制了碳酸飲料的獨(dú)家配方；
 
麥當(dāng)勞掌控了巨無霸漢堡包的專用調(diào)料配方；
 
戴爾控制了計算機(jī)直銷；
 
微軟控制了軟件源代碼；
 
英特爾控制了芯片技術(shù)；
 
寶潔則以品牌形象控制了日化行業(yè)的整個價值鏈。