而事實(shí)上，近些年來日企在中國市場(chǎng)正在節(jié)節(jié)敗退：日系家電，從上世紀(jì)80年代至90年代中前期的如日中天到如今已經(jīng)是日薄西山；日系汽車，從“有路就有豐田車”時(shí)代，到幾近10年的市場(chǎng)斷層，將市場(chǎng)拱手讓給歐美；日系手機(jī)，從最早的市場(chǎng)導(dǎo)入者，到東芝、三菱、松下、NEC相繼退市，幾近全軍覆沒……

　　我們知道，市場(chǎng)的表現(xiàn)是顯性的，是結(jié)果，具有累積之后爆發(fā)的性質(zhì)；而信譽(yù)是隱性的，對(duì)企業(yè)的發(fā)展具有驅(qū)動(dòng)性，影響深遠(yuǎn)。
　　那么，日企在華整體性市場(chǎng)潰敗的現(xiàn)象背后，又存在怎樣的信譽(yù)缺失呢？

　　國際信譽(yù)研究院(中國)在深入研究后發(fā)現(xiàn)，日企的信譽(yù)缺失主要?dú)w結(jié)于兩類：其一，企業(yè)信譽(yù)實(shí)質(zhì)薄弱，信譽(yù)力根基不穩(wěn)；其二，傳播不力，信譽(yù)外在感知遲緩。
 
    戰(zhàn)略的迷失

　　日企在全球化戰(zhàn)略上，將中國定位于海外生產(chǎn)基地，而非全球化戰(zhàn)略市場(chǎng)；低估了中國市場(chǎng)的消費(fèi)潛力和規(guī)模，錯(cuò)誤地判斷了中國市場(chǎng)在全球化格局中的地位。

　　目前，經(jīng)過近30年的改革開放，中國市場(chǎng)爆發(fā)出驚人的速度和磅礴生機(jī)，已經(jīng)成為世界上經(jīng)濟(jì)發(fā)展最迅速的發(fā)展中國家之一。中國作為人口最多的發(fā)展中國家，人力資源的低廉豐富是顯而易見的，但龐大人口所蘊(yùn)藏的市場(chǎng)規(guī)模更令世界所矚目。這個(gè)市場(chǎng)從何時(shí)開始萌芽擴(kuò)展？將呈現(xiàn)出怎樣的市場(chǎng)特征？如何與之相適應(yīng)？種種預(yù)見性的問題對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的前瞻導(dǎo)向性和統(tǒng)籌控制力提出了更高的要求。

　　如果說早期的戰(zhàn)略定位失誤還只體現(xiàn)了日企市場(chǎng)前瞻性不足的話，當(dāng)中國已經(jīng)在全球化市場(chǎng)格局中嶄露頭角，依然抱守成規(guī)、戰(zhàn)略調(diào)整遲緩的日企就暴露了其統(tǒng)控力的薄弱。

　　日企在華市場(chǎng)的發(fā)展是欠缺戰(zhàn)略規(guī)劃的。從早期的傾銷，到后來的生產(chǎn)基地；從時(shí)斷時(shí)續(xù)的投資熱再到時(shí)漲時(shí)落的中國威脅論——日企對(duì)中國市場(chǎng)的理解是不連貫的，在戰(zhàn)略上也缺乏全局性和持續(xù)性。

　　在華戰(zhàn)略的迷失影響了日企對(duì)市場(chǎng)的判斷，在競(jìng)爭角逐中往往錯(cuò)失先機(jī)。以產(chǎn)品與服務(wù)為例，日企沒有站在全球化的視角，而是將中國區(qū)別化對(duì)待，定位于第三世界國家，輸入的自然也就是他們認(rèn)為符合第三世界國家市場(chǎng)需要的產(chǎn)品和服務(wù)。而事實(shí)上，中國市場(chǎng)早已日新月異，外資企業(yè)與本土公司百舸爭流。這直接導(dǎo)致了日資產(chǎn)品從80年代的黃金時(shí)代，迅速過渡到90年代中后期的勝負(fù)分水嶺，直至后來節(jié)節(jié)潰敗，某些品牌和產(chǎn)品甚至敗退中國市場(chǎng)。

　　日企似乎始終沒有弄明白，在中國市場(chǎng)上究竟在跟誰競(jìng)爭？曾經(jīng)占據(jù)了市場(chǎng)制高點(diǎn)的日資產(chǎn)品，為何接連丟營失地？當(dāng)歐美跨國企業(yè)把中國當(dāng)作全球化市場(chǎng)來攻堅(jiān)，日企卻把中國當(dāng)作第三世界市場(chǎng)來敷衍，其整體的領(lǐng)導(dǎo)決斷是否值得反思？
 
　　戰(zhàn)略決定方向。日企在華將何去何從？中國市場(chǎng)對(duì)日企的未來到底意味著什么？是在迷失中敗走滑鐵盧？還是在戰(zhàn)略調(diào)整中尋找復(fù)興之路？
 
      體制的苦果

　　除了戰(zhàn)略定位失策的根本原因之外，日企在公司治理、工作制度、社會(huì)責(zé)任等多個(gè)方面也存在不同程度的信譽(yù)缺失。

　　21世紀(jì)的競(jìng)爭是人才的競(jìng)爭，優(yōu)秀人才的吸納與穩(wěn)定對(duì)于一個(gè)企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展至關(guān)重要，企業(yè)在人才市場(chǎng)上的角逐決不輸于在產(chǎn)品市場(chǎng)的競(jìng)爭，而日企于此再現(xiàn)信譽(yù)弱勢(shì)，技輸一籌。

　　日企本土化進(jìn)程緩慢，不了解市場(chǎng)，制度呆板，決策困難，反應(yīng)速度慢……

　　日企在工作體制上甚為保守，本土化進(jìn)程緩慢：一方面不鼓勵(lì)日方來華的管理層人員融入本土文化，幾乎每3年就“換崗”一次；另一方面華裔員工在日企的發(fā)展空間也極為有限，待遇偏低，人員主動(dòng)流失率高于歐美等跨國企業(yè)。比之歐美跨國企業(yè)的開發(fā)文化氛圍，以及對(duì)人才的種種吸引策略，本土優(yōu)秀人才很難將日企納入優(yōu)選范疇；而日企狹隘的發(fā)展空間也很難留住本土優(yōu)秀的人才。

　　反過來，工作體制保守，本土化程度低又影響了日企在華的市場(chǎng)業(yè)績。日企在華很少具有決策權(quán)的總部，在關(guān)鍵決策上，日企有嚴(yán)格的管理控制流程，一項(xiàng)工作從申報(bào)到總部審批，決策定奪往往滯后于市場(chǎng)變化。以手機(jī)行業(yè)為例，中國市場(chǎng)上手機(jī)儼然成為時(shí)尚消費(fèi)品，產(chǎn)品的生命周期短，設(shè)計(jì)更新迅速，幾乎每兩三個(gè)月就要更新一代；而日企申報(bào)一個(gè)機(jī)型至少也要等上兩三個(gè)月。產(chǎn)品的更新?lián)Q代速度跟不上市場(chǎng)潮流的需要，自然也就影響到市場(chǎng)銷量。

　　可以想象，對(duì)于中國市場(chǎng)而言，日企這樣一個(gè)冷漠遲鈍的外來客，又怎能贏得主人的歡心？工作體制保守、人才策略呆板的日企，只有自吞苦果。
 
    社會(huì)責(zé)任的缺失

　　毋庸質(zhì)疑，經(jīng)濟(jì)與政治休戚相關(guān)。

　　波音公司曾為中美正常貿(mào)易關(guān)系和中國加入世界貿(mào)易組織付出極大的熱情和努力，推動(dòng)了兩國政治與經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。相形之下，作為構(gòu)建了世界第二大經(jīng)濟(jì)體的日系集團(tuán)，企業(yè)行為唯經(jīng)濟(jì)化是從，在中日關(guān)系上諱莫如深、無所作為、毫無建樹，顯得懦弱無為，缺乏與其經(jīng)濟(jì)實(shí)體相匹配的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)范。

　　日企在華的企業(yè)公民形象是非常模糊的。比如日立品牌在中國消費(fèi)者中曾經(jīng)如雷貫耳，中國公眾通過日立電器知道日立集團(tuán)，現(xiàn)階段又隨著日立電器在中國的頹敗而淡出視野。但大多數(shù)人也許并不知道，日立在世界500強(qiáng)中名列前50位，其業(yè)務(wù)領(lǐng)域極為廣泛，涉及系統(tǒng)、產(chǎn)品、服務(wù)，電子消費(fèi)產(chǎn)品只不過占其營業(yè)額的10%左右。

　　作為企業(yè)公民，日企在華的社會(huì)責(zé)任意識(shí)也非常薄弱。多數(shù)日本企業(yè)在中國只追求短期效應(yīng)，重資源利用，輕市場(chǎng)培育。本來由于歷史的原因，日企想融入中國社會(huì)為中國大眾所接受，就需要付出比其他跨國企業(yè)更大的努力，展現(xiàn)更大的誠意，但事實(shí)卻恰恰相反。日企在華少有被人稱道之舉，相關(guān)利益者對(duì)其信譽(yù)感知微渺，社會(huì)關(guān)系冷漠，一旦出現(xiàn)信譽(yù)危機(jī)，日系企業(yè)株連牽制，在華市場(chǎng)集體波動(dòng)也就不難理解了。