2008年對(duì)中國(guó)鞋業(yè)來說是極不平常的一年：伴隨部分企業(yè)上市融資并大舉實(shí)施兼并計(jì)劃、反傾銷加劇、新《勞動(dòng)合同法》實(shí)施企業(yè)勞動(dòng)力的成本上升，中國(guó)鞋業(yè)低成本制造的優(yōu)勢(shì)已經(jīng)不復(fù)存在，零售終端的利潤(rùn)空間也越來越小。

　　同時(shí)，中國(guó)鞋業(yè)連鎖專賣模式也悄然走過了20年，模式發(fā)展成熟了，企業(yè)卻在價(jià)格戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)中“疲于應(yīng)對(duì)”。“銷量增加，利潤(rùn)減少！”——面對(duì)全球競(jìng)爭(zhēng)，鞋業(yè)零售模式似乎也來到了一個(gè)新的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

　　而此時(shí)，“鞋業(yè)超市”這個(gè)全新的概念在業(yè)內(nèi)悄然興起。紅蜻蜓、奧康等鞋業(yè)大品牌紛紛試水超市式零售，這是否意味著行業(yè)渠道變革的來臨。

　　連鎖專賣走到拐點(diǎn)

　　曾幾何時(shí)，“渠道為王”、“決勝終端”是鞋業(yè)營(yíng)銷人士耳熟能詳?shù)?ldquo;警世恒言”。上世紀(jì)90年代，加盟代理、連鎖專賣等營(yíng)銷手段抬頭，并很快成為鞋業(yè)戰(zhàn)無不勝的利器。

　　但最近，越來越多的鞋業(yè)營(yíng)銷內(nèi)部人士卻感慨：“連鎖專賣的優(yōu)勢(shì)已經(jīng)不復(fù)存在。”

　　在內(nèi)銷市場(chǎng)，溫州鞋最能代表中國(guó)鞋業(yè)整體面貌。1998年11月，奧康在溫州創(chuàng)辦第一家皮鞋專賣店，從此以后，“專賣連鎖”開始風(fēng)行于溫州鞋業(yè)界，一些大中型鞋企紛紛跟進(jìn)，在當(dāng)時(shí)，鞋企在終端開設(shè)專賣店的多少成為衡量其品牌實(shí)力的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。2001年，溫州鞋業(yè)專賣店到頂峰時(shí)達(dá)到3萬家。

　　然而，專賣店越開越多，企業(yè)的效益卻不見得與門店數(shù)量成正比。事實(shí)上，由于連鎖專賣簡(jiǎn)單化和可復(fù)制性太強(qiáng)，不但許多大品牌都從商場(chǎng)轉(zhuǎn)型到連鎖專賣，連三四線品牌也紛紛上馬連鎖專賣。于是，鞋業(yè)在快速擴(kuò)張的同時(shí)也面臨著產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重以及產(chǎn)品與產(chǎn)品之間、品牌與品牌之間差異化越來越小，銷售通路日益模式化的問題。

　　據(jù)市場(chǎng)調(diào)研人員反映，溫州某大型鞋企在2003年有三分之一的專賣店關(guān)閉。一些運(yùn)作相對(duì)較為成功的品牌專賣店，也開始進(jìn)一些雜牌皮鞋銷售，以期維持生計(jì)，現(xiàn)在這種態(tài)勢(shì)更愈演愈烈。

　　“專賣”利器已不“利”，企業(yè)除了面對(duì)現(xiàn)實(shí)外，不得不開始探索新的渠道變革之路。

　　鞋業(yè)超市悄然興起

　　2007年，奧康集團(tuán)位于山東菏澤的全國(guó)最大鞋店開業(yè)，經(jīng)營(yíng)面積達(dá)2300平方米，生意一直紅火。今年2月23日，溫州地區(qū)最大的鞋類專賣店——奧康黎明名品空間鞋店試營(yíng)業(yè)，該店經(jīng)營(yíng)面積1000多平方米，奧康、康龍、美麗佳人、紅火鳥、萬利威德5個(gè)鞋類品牌產(chǎn)品和奧康皮具悉數(shù)亮相同一店內(nèi)。

　　如果說奧康的鞋業(yè)超市特點(diǎn)是只吸納自己的包括GEOX在內(nèi)的大品牌，那么紅蜻蜓推出的“惠利瑪”鞋業(yè)超市的“超市味”則更濃厚。

　　“惠利瑪”重在打造“惠利瑪”自主的品牌產(chǎn)權(quán)，在吸收紅蜻蜓自身的“紅蜻蜓”、“火辣辣”、“捷路”、“紅蜻蜓童鞋”幾大品牌的同時(shí)，面向全行業(yè)吸納中高檔且有一定知名度的鞋業(yè)品牌，在整合集團(tuán)自有銷售渠道的同時(shí)，整合其他中型品牌鞋企的市場(chǎng)。

　　顯然，這已經(jīng)不是專賣店的概念，而是以多品牌的“超市”形式出現(xiàn)了。其實(shí)鞋業(yè)超市的興起并引起業(yè)內(nèi)人士的關(guān)注始于天津的百信鞋業(yè)，如日中天的百信當(dāng)時(shí)幾乎吃遍了所有的品牌鞋，如不是因?yàn)閮?nèi)部管理不善最終倒閉，那今天的百信肯定是鞋業(yè)銷售市場(chǎng)最大的“寡頭”。

　　繼百信之后興起的湖北王子鞋城在湖北市場(chǎng)，目前的銷售能力可謂首屈一指。而另一家由溫州人李秀業(yè)執(zhí)掌的3家金百川鞋業(yè)超市，一年的銷售總額可達(dá)5000萬元，超市內(nèi)不但賣富貴鳥、紅蜻蜓和意爾康等品牌皮鞋，就連運(yùn)動(dòng)鞋和休閑鞋等其他鞋類也一應(yīng)俱全。

　　　據(jù)說，金百川還定下了“游戲規(guī)則”：在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)進(jìn)金百川的品牌鞋子，不允許出現(xiàn)在其他鞋店柜臺(tái)上。這明顯是代理商萌生聯(lián)合掌控終端并實(shí)現(xiàn)“壟斷”念頭的結(jié)果。

　　“現(xiàn)在比拼的就是規(guī)范化管理、終端掌控力和整合資源的能力。”奧康集團(tuán)董事長(zhǎng)王振滔表示。以前一般鞋服業(yè)專賣店能開到400多平方米就算大店了，為何現(xiàn)在“開大店”之風(fēng)興起呢？這跟連鎖專賣模式可復(fù)制性太強(qiáng)，最終導(dǎo)致市場(chǎng)混亂的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)密不可分——“開‘沃爾瑪’式的大店，對(duì)資金實(shí)力和豐富的產(chǎn)品線有著更高的要求，一般小企業(yè)很難跟風(fēng)，具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而且可以最大限度地壓縮產(chǎn)品流通環(huán)節(jié)，很容易打造成品牌流水線。”