“中國(guó)制造”在發(fā)展中國(guó)家受到消費(fèi)者如此追捧，是值得我們欣慰的事情，然而同樣是“中國(guó)制造”在眾多發(fā)達(dá)國(guó)家卻難有這種境遇，中國(guó)品牌的國(guó)際化之路困難重重。

　　據(jù)報(bào)道：截止到2006年9月，TCL集團(tuán)歐洲業(yè)務(wù)虧損已經(jīng)超過(guò)20億港元。為阻止虧損擴(kuò)大，TCL集團(tuán)控股子公司TCL多媒體及TCL多媒體全資子公司TTE、TTE歐洲公司，與湯姆遜集團(tuán)達(dá)成一項(xiàng)諒解協(xié)議，促成TCL歐洲彩電業(yè)務(wù)的重組，全面停止其在歐洲的彩電銷售和營(yíng)銷活動(dòng)，而改為OEM模式。

　　為什么在中國(guó)市場(chǎng)上曾經(jīng)呲詫風(fēng)云的一流品牌，比如TCL、海爾、聯(lián)想等，一到國(guó)際市場(chǎng)就要么出問(wèn)題，要么舉步維艱？這主要是因?yàn)橹袊?guó)品牌在國(guó)際化戰(zhàn)略上沒(méi)有解決好三大難題。

　　第一，路線難題：到底是應(yīng)該執(zhí)行“先難后易”的大張旗鼓式路線，還是應(yīng)該執(zhí)行“先易后難”的逐漸滲透式路線？

　　2006年歲末，海爾的張瑞敏先生撰文坦承“海爾進(jìn)入了高原期”，海爾在國(guó)際化的道路上遇到了前所未有的阻力。美國(guó)海爾雖然小冰箱份額已經(jīng)數(shù)一數(shù)二，但是卻很難打入美國(guó)社會(huì)主流的500-700毫升冰箱，海爾在美國(guó)市場(chǎng)仍然還算是邊緣化品牌，而距離主流品牌還有很長(zhǎng)的路要走。我們記憶猶新的是，海爾在90年代開始國(guó)際化時(shí)雄心勃勃地制定了“3個(gè)1/3”的國(guó)際化戰(zhàn)略目標(biāo)，即“國(guó)內(nèi)生產(chǎn)國(guó)內(nèi)銷售占1/3，國(guó)內(nèi)生產(chǎn)國(guó)際銷售占1/3，海外生產(chǎn)海外銷售占1/3”；同時(shí)還提出了“先難后易”的國(guó)際化路線，即先占領(lǐng)發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)然后以高屋建瓴的形式進(jìn)入發(fā)展中國(guó)家。然而時(shí)至今日，據(jù)中國(guó)品牌研究院的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，海爾在海外銷售只占總銷售額的22%，這與當(dāng)初海外銷售占三份之二的戰(zhàn)略目標(biāo)仍然相去甚遠(yuǎn)。

　　連續(xù)多年被評(píng)為中國(guó)第一品牌的海爾在執(zhí)行“先難后易”的國(guó)際化路線時(shí)尚且困難重重，那么其他品牌的難度可想而知了。“先難后易”如果運(yùn)作成功，確實(shí)能夠?qū)崿F(xiàn)“高屋建瓴”的夢(mèng)想，然而作為相對(duì)落后的發(fā)展中國(guó)家的品牌，不管你在本國(guó)是多么的牛氣沖天，對(duì)于發(fā)達(dá)國(guó)家理智的消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，這個(gè)品牌只能被當(dāng)成一個(gè)新產(chǎn)品看待，發(fā)達(dá)國(guó)家的消費(fèi)者在品牌的選擇上相對(duì)比較理性，偏好度比較強(qiáng)，于是即便是海爾也被貼上一個(gè)不是很光彩的“中國(guó)制造”的標(biāo)簽。

　　當(dāng)然，不管是“先難后易”還是“先易后難”，路線本身都沒(méi)有錯(cuò)，關(guān)鍵就看企業(yè)應(yīng)對(duì)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)力了。中國(guó)品牌大張旗鼓的進(jìn)入歐美發(fā)達(dá)國(guó)家是一個(gè)高風(fēng)險(xiǎn)的行為，盲目冒進(jìn)只會(huì)斷送企業(yè)美好的前程，TCL國(guó)際化的落敗就是“賭徒”心理的結(jié)局。

　　隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化的逐步推進(jìn)，發(fā)展中國(guó)家的關(guān)稅壁壘正在不斷的降低，各國(guó)對(duì)外來(lái)投資也越來(lái)越開放，“先易后難”的國(guó)際化路子將會(huì)展現(xiàn)出越來(lái)越大的魅力。

　　第二，人才難題：到底應(yīng)該使用自己培養(yǎng)的人才，還是應(yīng)該空降國(guó)際化人才？

　　牛根生先生有個(gè)著名的“三級(jí)火箭論”： 企業(yè)的用人是有“階段性”的，不同的發(fā)展階段，企業(yè)所需要的人才是不一樣的。就像火箭在不同的階段使用不同的燃料并拋棄前一階段的廢棄物一樣，企業(yè)也應(yīng)該在不同的階段使用適合該階段的人才，讓不適合該階段的人才退出崗位。

　　柳傳志曾坦言，聯(lián)想國(guó)際化的最大困境是國(guó)際化人才匱乏。為了擺脫這種困境，聯(lián)想成了“三級(jí)火箭論”的最成功的實(shí)踐者：第一級(jí)是柳傳志，他使聯(lián)想成為中國(guó)的聯(lián)想，然后又將它推向國(guó)際市場(chǎng)，在聯(lián)想逐步發(fā)展壯大的過(guò)程中主動(dòng)退出；第二級(jí)是楊元慶，他是聯(lián)想國(guó)際化中承上啟下的關(guān)鍵一環(huán)；第三級(jí)是真正意義上的國(guó)際化人才，已經(jīng)離職的沃德和現(xiàn)在的阿梅里奧團(tuán)隊(duì)。為了使管理團(tuán)隊(duì)成為真正意義上的國(guó)際化團(tuán)隊(duì)，聯(lián)想做的很徹底：連續(xù)從最優(yōu)秀的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手戴爾公司挖走五個(gè)高管。雖然目前聯(lián)想在美國(guó)等發(fā)達(dá)國(guó)家的業(yè)績(jī)遜色于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)與新興市場(chǎng)，但是我們有理由相信聯(lián)想的國(guó)際化會(huì)走的更遠(yuǎn)。