沒有持續(xù)型的全局戰(zhàn)略；遭遇文化融合困境；本土化進程緩慢；忽視品牌管理——這是大部分日本企業(yè)在中國市場潰敗的原因

　　2005年，日本手機接二連三撤出中國，現(xiàn)在基本已經(jīng)退出了中國市場。2006年，日本廠商的DC問題不斷，尼康電池危機、索尼CCD質(zhì)量事件、產(chǎn)品召回公告，使得企業(yè)聲譽一落千丈，而到了2006年底，NEC筆記本電腦已全面退出中國市場，這意味著日系電器在中國市場的又一潰敗的開始。

　　而在上個世紀七八十年代，在中國絕大多數(shù)消費者印象中，日本制造甚至成了“質(zhì)量上乘”的代名詞。是什么導致日企日漸衰微，步入沼澤？

　　沒有持續(xù)型的全局戰(zhàn)略

　　直到上個世紀八十年代，由于日本在全球市場上的主要競爭優(yōu)勢來自國內(nèi)具備世界一流水平的制造能力，他們不需要也幾乎沒有考慮過海外擴張。到了1995年-1999年，當時的日本就像現(xiàn)在的中國，出口額遠大于進口額，外匯儲備不斷積累，日元卻沒有升值，因此在國際社會的壓力下，日本簽署了《廣場協(xié)議》(Plaza Agreement)。

　　《廣場協(xié)議》導致日元升值，迫使日本企業(yè)到國外進行生產(chǎn)加工，這就是日本對中國作為生產(chǎn)基地感興趣的原因。所以日本對中國的興趣，最初只是想讓中國成為自己的海外生產(chǎn)基地，以避免國內(nèi)由于日元升值造成的高成本的影響。因此，日本企業(yè)沒有努力在中國建立品牌，這其實是他們失敗的開始，他們沒有意識到中國市場的巨大潛力。

　　直到1992年鄧小平南巡講話以后，日本企業(yè)才改變了過去的觀念，才意識到中國市場的潛力。但是，很快就發(fā)生了亞洲金融危機，他們的觀點隨之又變了，認為中國市場并沒有之前想的那樣誘人，中國市場會成為包袱等等，所以對中國又失去了興趣。

　　2001年，在日本掀起中國威脅論，認為中國崛起會引發(fā)日本的危機，這種言論對日本產(chǎn)生了巨大影響，并且在日本迅速擴散。中國威脅論遍布日本，他們覺得需要進入中國了。2002年，隨著中國加入WTO，他們開始正式進入中國?？梢钥闯?，日本對中國市場的理解斷斷續(xù)續(xù)，在中國的戰(zhàn)略也沒有持續(xù)性可言。上世紀九十年代早期，他們低估了中國市場，后來當他們意識到中國市場的潛力時，又開始過多擔心風險問題，因此，他們的戰(zhàn)略只是在不斷變更之中。

　　比如在中國的手機市場，當時有很多日本企業(yè)，但是現(xiàn)在，連一個日本企業(yè)都沒有了，他們一開始就不愿意投入大筆資金，當然不能存活。因為對市場的不確定，他們花費在廣告宣傳上的費用遠低于諾基亞和摩托羅拉，他們只進行小筆投資，抱著掙了錢再進行投資的想法。因此日企在中國的戰(zhàn)略是權宜之計的，他們在中國投資最多，但只想規(guī)避風險。

　　在理解中國市場方面，西方跨國企業(yè)(包括美國和歐洲的企業(yè))與日本企業(yè)實行不同的戰(zhàn)略。西方企業(yè)比日本企業(yè)進入中國市場要早很多，他們是中國市場的首批進入者。更為關鍵的是，西方跨國企業(yè)一直以來就不僅僅把中國作為一個全球生產(chǎn)基地，而是全球戰(zhàn)略的一部分，他們比日韓企業(yè)更早意識到中國市場的潛力。

　　與日本企業(yè)和西方跨國企業(yè)相比，韓國企業(yè)是最晚進入中國的。1992年中韓建交，但在1997年亞洲金融危機之前，只有少數(shù)幾家韓國企業(yè)來到中國。正因為是后來者，韓國企業(yè)一開始就認識到中國市場的巨大潛力。但由于有很多對手在中國都已立足，韓國企業(yè)必須迅速、積極、大規(guī)模地進入中國市場才有可能勝算，所以他們在九十年代后期開始對中國進行巨額投資。速度快捷是韓國企業(yè)在中國成功的要素之一。

　　自1992年中韓建交以來，韓國對中國投資經(jīng)歷了兩次高峰期。第一次高峰期是盲目擴大投資期：都以石油、鞋帽、雜貨等低附加值輕工業(yè)及中小企業(yè)為主，并選擇在地理、文化上與韓國較為相近的渤海沿海地區(qū)和東北地區(qū)建立生產(chǎn)點。第二次高峰期是危機過后全面擴大對華投資期：韓國大企業(yè)對電子、IT、汽車、化學等尖端領域的投資大量增加。同時，投資地區(qū)從渤海沿海及東北地區(qū)逐漸南下到長江三角洲等地，變得更加多樣化。

　　1992年韓國對華海外投資僅為總海外投資的11.6%，而2004年已增長到了38.4%，2005年更是到了41%，中國一躍而成韓國最大海外投資地區(qū)。在正式投資中國之前，韓國主要海外投資市場為美國，但2002年中國超過了美國，且兩者間的差距也越來越大，韓國對美國的海外投資比重由1992年的28.5%下降到了2005年的19.4%。(見圖一)

　　鑒于以上這些，很容易得出三類企業(yè)的特性。歐洲企業(yè)可以被稱為拓荒者(Explorer)，他們一開始就認識到了中國市場的潛力，他們緩慢有序、深入地滲透進來，因此非常具有競爭力。日企則是盤剝者(Exploiter)，他們只想快速、短期獲利，只是利用中國的資源用作全球生產(chǎn)。韓企可以被稱為夢想家(Dreamer)，他們來晚了，但是一進入就認為中國是韓國的未來，這里有廉價的資源和廣闊的市場，在這里肯定能獲得成功。他們過去是在做夢，現(xiàn)在也是，所以大多數(shù)企業(yè)遭遇了失敗。

　　文化融合困境

　　由于日本與中國有文化上的相似點，所以日本企業(yè)總認為自己了解中國，但事實并非如此。更為致命的是，多數(shù)日本企業(yè)在中國只追求短期效益，回報對他們來說就十分重要。與此同時，因為歷史的原因，日本企業(yè)想融入中國社會必須承擔更多責任，必須做額外的努力才能被中國人所接受。如果日本企業(yè)犯了與西方公司或韓國企業(yè)同樣的錯誤，問題會嚴重得多。

　　但是很不幸，日本企業(yè)總是犯相似的錯誤。與把中國經(jīng)營看作獨立于全球運營之外的策略一脈相承的是，日本企業(yè)在處理政府關系和公共關系上比西方跨國公司要差得多。2000年，東芝筆記本電腦由于存在缺陷遭到美國消費者集體訴訟之后，東芝(美國)做出了向美消費者提供購買東芝產(chǎn)品的優(yōu)惠券以作為補償?shù)臎Q定，共賠償約15億美元，平均每個消費者445美元。但同樣的事情發(fā)生在中國，當年的東芝(中國)則拒絕為中國消費者提供現(xiàn)金補償。就是自從這次事件之后，東芝喪失了在中國市場的頭把交椅。

　　其實這樣的現(xiàn)象并非個例。包括富士通、索尼都發(fā)生過質(zhì)量問題且處理過程中存在著明顯的傲慢與偏見。

　　2005年10月，浙江省工商局對全省的數(shù)碼相機進行了一次質(zhì)量專項抽檢，結(jié)果顯示，索尼公司的6款數(shù)碼相機主要性能指標達不到檢測標準，被國家照相機質(zhì)量檢驗中心判定為不合格產(chǎn)品。但索尼的第一反應，是對這次抽查的檢測標準提出了質(zhì)疑。后在沸沸揚揚的爭論聲中，一直抓住標準問題不放態(tài)度強硬的索尼公司第二次發(fā)表公開聲明，首次承認了浙江省工商局的抽查結(jié)果，并對公眾道歉，同時宣布暫停銷售6款有問題的數(shù)碼相機。

　　然而，對于不少已經(jīng)購買了索尼有問題數(shù)碼相機的消費者來說，僅僅道歉他們是不會滿意的。但由于中國還沒有數(shù)碼相機產(chǎn)品召回的相關法律制度，所以無法強制要求生產(chǎn)廠家召回不合格產(chǎn)品。

　　而在這方面，西方企業(yè)表現(xiàn)要好得多。他們知道要保持長期的盈利水平，就要融入當?shù)厣鐣?、貢獻社會，西方公司在中國社會責任等方面的表現(xiàn)比日企更為成熟。

　　韓國企業(yè)在最初，也是短期盈利導向的。不過現(xiàn)在很多大公司，比如三星，已經(jīng)開始注重長期的發(fā)展戰(zhàn)略。韓國三星總部計劃在中國建立第二個三星，這在三星的整個全球經(jīng)營戰(zhàn)略中非常重要。而要做到這點，努力融入中國社會是必須的。三星的中國口號是“做中國人喜愛的企業(yè)。”