企業(yè)之間的競爭不是某個環(huán)節(jié)的競爭而是整個價值鏈的競爭，這是企業(yè)家普遍接受的觀念，但具體到每個鏈條的價值實現方式，整個流程又如何整合，在ZARA模式在中國產生轟動效應之前，本土服裝企業(yè)一直難以想象。

　　服裝是個“老大”行業(yè)，特別需要新鮮的刺激。盡管沒有人認為PPG的網上直銷模式會成為主流模式，但對那些認為服裝業(yè)進入門坎已經太高而缺少創(chuàng)業(yè)機會的人而言，它已經足夠振奮人心。
中國動向和西班牙的ZARA在今年也進入了營銷界的話語中心，和PPG一樣，它們也是“快模式”的代表。時至今日，笨重的中國服裝業(yè)的確需要快一些，比如更快的反應速度，更高的物流效率。和歐洲有著上百年歷史的品牌相比，中國服裝文化傳統(tǒng)的生成過程還剛剛開始，但模式的創(chuàng)新確是可以優(yōu)先考慮的問題。

　　模式時代

　　利郎總裁王良星，這位“商務男裝”概念的提出者如今頗為低調。“從今年初起，我已經不接受媒體采訪了。”在福建晉江的總部辦公室里，他泡著功夫茶，以閩南的方式接待著一撥又一撥訪客。他解釋道，之所以噤聲，不是因為給公司做上市前審計的會計師事務所就駐在樓里，而是因為現在這個階段，“關于利郎，說什么都是虛的”。

　　王良星有許多實事要干。從去年起，他頻繁地前往歐洲，和米蘭、巴黎、巴塞羅那的時尚界人士打交道。歐洲之行的一個重要成果是今年初，利郎在米蘭證券交易所大廳亮相，成為了第一個登陸米蘭時裝周的中國品牌。

　　和與之同臺亮相的阿瑪尼、瓦倫蒂諾、夏奈爾等品牌相比，利郎當然差了不止一個檔次。但從服裝品牌營銷的角度，米蘭或者巴黎的時裝周，本身就是一種高端的營銷資源，能幫助利郎在本土市場造勢。和利郎有同樣愿望的中國企業(yè)不止一家，但能有機會在那里登臺的企業(yè)畢竟寥寥無幾。王良星的計劃是，今后十年，堅持每年去秀一次。很多事情要搶先機，“等到大家都知道該做的時候再去做，已經太遲了。”

　　中國服裝品牌文化傳統(tǒng)的生成過程還剛剛開始。如今，王良星常掛在嘴邊的一個詞是“品牌DNA”。在他看來，一些頗有名氣的本土品牌的成功之處往往只是有了一定的知名度，或者說，“只是在某一個階段賣得好”，今后它們會成為領跑者，還是從市場上消失，還沒有到下定論的時候。一個服裝品牌要有持續(xù)的競爭力，就得形成自己的品牌風格，有自己成熟的商業(yè)模式。

　　王良星比以往任何時候都更關注企業(yè)發(fā)展的模式。在晉江，利郎的競爭對手原本不少，像七匹狼、柒牌、勁霸等，但對于這些對手，他已經很熟悉了。從2002年推出“商務男裝”概念以來，利郎用了五年的時間來追趕他們。事實上，從不斷擴充生產規(guī)模到終端銷售的搏殺，利郎和它們一樣負重而行。而且，和七匹狼等早年即放眼全國不同，利郎曾經是一家市場區(qū)域僅僅局限于福建省的公司。能夠和上述同行平等對話，它的成長已經夠快。但現在，王良星覺得，做到這一點已經遠遠不夠。因為，更快的對手來了。

　　PPG的網上直銷模式，動向的渠道模式以及西班牙品牌ZARA的“快時尚”模式，都在今年進入了營銷界的話語中心。它們共同的特點就是“快”。尤其是動向，它的出現，幾乎顛覆了那種認為服裝財富必須通過漫長過程來積累的思維方式。

　　本土快公司

　　很多人認為，服裝是個成熟的行業(yè)，過度競爭使得市場難有奇跡出現。但中國動向的故事讓那些干了多年服裝或者體育用品的老板們大跌眼鏡。這家成立于2002年的公司是以代理Kappa品牌起家的，頭兩年的經驗還并不順利。2002年北京動向的銷售收入約1500萬，2003年達到了4000萬，由于運動服飾行業(yè)競爭激烈，渠道成本連年攀升，動向一度處于虧損狀態(tài)。但之后三年，陳義紅實現了化蝶之變，做到了一個代理商的最高境界。

　　當然，動向的成功之路是非常規(guī)的，其中甚至充滿了偶然。動向的前身是李寧旗下企業(yè)北京動向體育發(fā)展有限公司。這家成立于2002年的公司的主要業(yè)務是代理意大利品牌KAPPA.李寧公司當時與KAPPA的東家BasicNet集團簽訂了為期5年的代理合約。由于最初定位為專業(yè)運動品牌，中國消費者對意大利風格的KAPPA接受程度并不高。加之代理權限的時效性，KAPPA對李寧而言漸成雞肋。果然，在李寧公司與BasicNet集團談及續(xù)約問題時，雙方發(fā)生了嚴重分歧。談判的結果實李寧中止了與BasicNet集團的合作。陳義紅在此時果斷出擊。陳義紅及其夫人控股93% 的上海泰坦公司以4481.4萬元的價格購買了李寧在北京動向全部的80%股份。