無(wú)論是行業(yè)巨頭在快速擴(kuò)張中的轟然倒地，還是眾多企業(yè)謹(jǐn)慎地由做大做強(qiáng)，向做強(qiáng)做大的轉(zhuǎn)變，我們所看到的更多是由于戰(zhàn)略上的冒進(jìn)所帶給企業(yè)的慘痛教訓(xùn)，而我們往往會(huì)忽略了另外一個(gè)十分危險(xiǎn)并能致企業(yè)于死地的戰(zhàn)略陷阱-戰(zhàn)略保守陷阱。企業(yè)家們需要給予身邊的戰(zhàn)略保守陷阱給以足夠的關(guān)注，并通過完善企業(yè)的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)來(lái)應(yīng)對(duì)它所帶來(lái)的問題。我們歸納總結(jié)了由兩項(xiàng)主要原因所導(dǎo)致的四種不同類型的戰(zhàn)略保守陷阱：

    A.領(lǐng)導(dǎo)者能力缺失所導(dǎo)致

    1.保守封閉型

    2.護(hù)犢情結(jié)型

    B.戰(zhàn)略管理系統(tǒng)缺失所導(dǎo)致

    3.視角靜態(tài)型

    4.判斷失誤型

    領(lǐng)導(dǎo)者能力缺失所導(dǎo)致

    戰(zhàn)略保守陷阱類型之一：保守封閉型

    典型癥狀：由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人缺乏決斷力、決策能力和前進(jìn)的動(dòng)力，所導(dǎo)致的在發(fā)展方向上的游移不定義，有的是謹(jǐn)小慎微，患得患失，有的則是安于現(xiàn)狀不思進(jìn)去。有的企業(yè)管理者過分地強(qiáng)調(diào)“只做我所熟悉和擅長(zhǎng)的事情”，束縛了企業(yè)發(fā)展的思維和手腳，這些企業(yè)往往會(huì)忽略了市場(chǎng)與客戶的實(shí)際需求，面對(duì)新的市場(chǎng)機(jī)遇，采取過于戰(zhàn)略上的保守，不敢突破自我，為新的成長(zhǎng)積極主動(dòng)地創(chuàng)造新的機(jī)會(huì)，導(dǎo)致公司始終在原有的已十分擁擠的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域中謀求發(fā)展，喪失眾多新興領(lǐng)域的發(fā)展機(jī)遇。而有的企業(yè)則由于行業(yè)的特有周期或行業(yè)的整體狀況不佳，或是企業(yè)的運(yùn)作處于不景氣的狀態(tài)，企業(yè)管理高層缺乏果決的判斷、決策能力和積極進(jìn)取的心態(tài)，采取了較為保守的企業(yè)戰(zhàn)略，并且這種戰(zhàn)略上的保守將企業(yè)帶入了經(jīng)營(yíng)上的惡性循環(huán)。

    案例1：愛立信，一家國(guó)際知名的電信公司，在1981年交付了世界上第一個(gè)商業(yè)性移動(dòng)電話系統(tǒng)后，邁出了該公司向世界最大移動(dòng)通信公司發(fā)展的第一步，并在以后的十幾年成功而穩(wěn)健地發(fā)展著。但在2001年，公司與行業(yè)中的其他公司一樣，受到全球經(jīng)濟(jì)下滑的沖擊，并面臨第三代移動(dòng)電話（3G）過渡的困難，但公司所面臨的更大挑戰(zhàn)則是自己是否足夠強(qiáng)大，并有能力與外部的核心競(jìng)爭(zhēng)要素相抗衡。就在2001年第一個(gè)季度公司的市場(chǎng)占有率僅為7%，而在5年前還與自己并駕齊驅(qū)的主要行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)份額卻飆升到了40%。是什么導(dǎo)致了一個(gè)公司5年內(nèi)發(fā)生如此之大的變化？歸結(jié)起來(lái)主要原因是過多地關(guān)注發(fā)展企業(yè)的核心能力-“自己最擅長(zhǎng)的技術(shù)和產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，高技術(shù)電話”，而忽略了市場(chǎng)和客戶需求正在從技術(shù)型電話向價(jià)格更便宜的普及型手機(jī)轉(zhuǎn)換的趨勢(shì)，并采取了較為保守的發(fā)展戰(zhàn)略，只做自己最強(qiáng)的和最擅長(zhǎng)的領(lǐng)域，沒有及時(shí)地對(duì)新出現(xiàn)的市場(chǎng)變化和客戶需求調(diào)整自己的業(yè)務(wù)組合和市場(chǎng)策略。有評(píng)論尖刻地批評(píng)說：該公司的電話擁有良好的技術(shù)，的確是太過注重技術(shù)了，而在一些基礎(chǔ)的部分上失敗了，如外型設(shè)計(jì)、可用性、電池壽命等。而一位銀行家說：“該公司并不是一個(gè)消費(fèi)品公司-他們是一群不關(guān)心手機(jī)外表的工程師。”

    案例2：施樂，一家前身始建于1906年的國(guó)際知名復(fù)印機(jī)企業(yè)，在1959年投放第一臺(tái)復(fù)印機(jī)，并使它成為有史以來(lái)賣得最好的工業(yè)產(chǎn)品，該公司幾乎成為了復(fù)印機(jī)的代名詞。但就是這種根深蒂固的思維“我們是復(fù)印機(jī)公司”，公司只做自己熟悉的產(chǎn)品，使他對(duì)研發(fā)中心所發(fā)明的眾多具有市場(chǎng)潛力的產(chǎn)品視而不見，再加之投資策略上和產(chǎn)品策略上的失誤，導(dǎo)致在1993、1998、2000、2001四個(gè)年度的大規(guī)模裁員，而在2000年12月的股票也跌至每股7美元。