面對新業(yè)務(wù)的誘惑，每個企業(yè)都躍躍欲試，但是，隔行如隔山，怎么判斷跨越的風(fēng)險，你知道自己與新業(yè)務(wù)的距離有多遠(yuǎn)嗎？請看—— 

　　擴(kuò)張的煩惱 

　　浙江有一家專門生產(chǎn)傳統(tǒng)彩電配套組件的加工企業(yè)，由于彩電業(yè)利潤總體滑坡，使得企業(yè)的生存受到影響；加之近幾年等離子彩電的興起，傳統(tǒng)彩電更是受到挑戰(zhàn)。 

　　由于企業(yè)是屬于整個產(chǎn)業(yè)鏈中的一環(huán)，缺乏自身的主動權(quán)，所以深受其累，企業(yè)決策者一直想轉(zhuǎn)換行業(yè)，但是究竟該進(jìn)入哪個行業(yè)，如何進(jìn)入才不至于失??？這些戰(zhàn)略選擇成了困擾企業(yè)發(fā)展的一個大問題。 

　　事實上，這不僅僅是這一個企業(yè)的矛盾，而是企業(yè)的共性所在：不僅僅是面臨利潤滑坡的被迫轉(zhuǎn)型，還是在行業(yè)發(fā)展的鼎盛期，跨領(lǐng)域跨行業(yè)擴(kuò)張的沖動始終伴隨著企業(yè)的一生。 

　　可以理解，企業(yè)的目的就是追逐利潤。雖然我們一再強(qiáng)調(diào)強(qiáng)化企業(yè)核心能力、固守本業(yè)，但是新業(yè)務(wù)卻始終對企業(yè)具有高度的誘惑力，這種沖動一方面源自繼續(xù)強(qiáng)化主業(yè)的防守策略，比如沿著產(chǎn)業(yè)鏈的縱向擴(kuò)張；更多來自于新業(yè)務(wù)利潤的誘惑以及股東或利益相關(guān)者的壓力，比如好孩子雖然在童車制造領(lǐng)域已達(dá)到了全球范圍內(nèi)的“隱形冠軍”，但宋鄭還是要選擇“冒險”挺進(jìn)零售業(yè)，因為這樣可以為未來的上市“謀得”更好的“市盈率”。 

　　但是這種新業(yè)務(wù)的擴(kuò)張往往是風(fēng)險與機(jī)遇同行，甚至是風(fēng)險大于機(jī)遇。 

　　據(jù)Michael　Collins對1989年到2004年之間，60多家美國零售業(yè)公司300個相關(guān)多元化擴(kuò)張的案例進(jìn)行調(diào)查，統(tǒng)計結(jié)果發(fā)現(xiàn)，只有29%的新業(yè)務(wù)獲得了“贏利性增長”，如果對擴(kuò)張成功的指標(biāo)加以嚴(yán)格限定，采取“積累賭注”（即不僅滿足凈現(xiàn)值為正，同時實現(xiàn)收入與利潤的增長超過5%）的指標(biāo)衡量，那么這個比例將進(jìn)一步下降到15%（“積累賭注”比“贏利性增長”意味著新業(yè)務(wù)更強(qiáng)的增長和贏利空間，也是更牢靠的統(tǒng)計數(shù)據(jù)）。 

　　這些數(shù)據(jù)足以說明擴(kuò)張中的風(fēng)險之大。 

　　【案例】云南一家大型工業(yè)品企業(yè)，準(zhǔn)備進(jìn)入核桃油和核桃粉生產(chǎn)領(lǐng)域，該領(lǐng)域在國內(nèi)尚屬空白。企業(yè)之所以做出這個重大的決策，其依據(jù)由于核桃油有降低血脂、提高人體大腦發(fā)育等獨(dú)特優(yōu)勢，據(jù)此他們做了“可行性分析報告”，通過分析確定該產(chǎn)品會成為市場嬌子。 

　　于是，企業(yè)很快投資4000多萬元啟動了這個項目，買土地、建廠房、購買生產(chǎn)設(shè)備和引進(jìn)專門人才等。生產(chǎn)的過程很順利，一年后，產(chǎn)品正式生產(chǎn)出來，并運(yùn)用銷售過工業(yè)品的營銷團(tuán)隊來銷售核桃油產(chǎn)品。但半年下來，除了有意識地銷售了幾十瓶核桃油和部分核桃粉外，大部分產(chǎn)品在倉庫積壓，新公司流動資金遭遇瓶頸。萬般無奈，企業(yè)想與金龍魚合作OEM也未能成功，陷入了空前的困境。 

　　選擇新業(yè)務(wù)的“測距指標(biāo)” 

　　要降低擴(kuò)張中的風(fēng)險，首先就要衡量新業(yè)務(wù)與企業(yè)的匹配程度。這個道理很淺顯，行業(yè)跨度越大，對管理、技術(shù)等要求就越高，組織的學(xué)習(xí)成本就越大，成功的可能性就越小。 

　　結(jié)合國外的研究結(jié)果，我們發(fā)現(xiàn)有五個指標(biāo)在企業(yè)拓展新業(yè)務(wù)時極具代表意義，如果在擴(kuò)張之初就認(rèn)真審視測量這幾個指標(biāo)，那么風(fēng)險將大為降低。因此我們用這幾個關(guān)鍵指標(biāo)來判斷新業(yè)務(wù)的匹配程度，以此做出比較準(zhǔn)確的判斷。我們將之稱為“測距指標(biāo)”。 

　　“測距指標(biāo)”一共有五項： 

　　第一是距離指標(biāo)：判斷你選擇的新業(yè)務(wù)與自己的核心業(yè)務(wù)是不是太“遙遠(yuǎn)”，這種比較要素包括二者的資源基礎(chǔ)、成本結(jié)構(gòu)、目標(biāo)客戶和公司能力、文化等。比如在DVD取代VCD的初期，由于DVD的碟片資源比較少，價格昂貴，對于客戶而言無疑增加了其轉(zhuǎn)換成本，所以選擇這個時期進(jìn)入的企業(yè)在短時間都無法贏利。相反，如果顧客承擔(dān)的轉(zhuǎn)換成本很小，則企業(yè)成功的概率將顯著提高；這些是一些跟隨型企業(yè)為什么可以大獲成功的一個原因（先驅(qū)者已經(jīng)降低了消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本）。 

　　對于前文案例中的企業(yè)，在選擇核桃油項目的時候僅僅一廂情愿地看到核桃油的優(yōu)點(diǎn)，而沒有想到工業(yè)品企業(yè)和消費(fèi)品企業(yè)本質(zhì)的不同，這自然會給新項目帶來很高的困難。 

　　第二是利潤池指標(biāo)：要看你選擇的新業(yè)務(wù)利潤池是不是足夠大，行業(yè)利潤率多高？總量是多少？目前的廠家合計做到了沒有？為什么沒有做到？所進(jìn)入的行業(yè)，平均利潤率越高越好，這意味著你可能的利潤率和利潤空間也越大，在陷入價格戰(zhàn)的境地中不至于大傷元?dú)猓?nbsp;

　　假設(shè)核桃油市場真的是一個有前景的等待開發(fā)的藍(lán)海市場，小包裝食用油行業(yè)的老大“金龍魚”為什么一直沒有進(jìn)入核桃油市場？而核桃粉更不用說了,因為事實上，核桃粉已成了低廉產(chǎn)品的代名詞。試想一下，5元錢就能買到500克的核桃粉，它的營養(yǎng)價值和智力功能又有多少可信度？ 

　　第三是競爭者指標(biāo)：該行業(yè)的競爭對手情況如何？他們各自的優(yōu)勢、劣勢是什么？如果他們做的都不太好，你需要了解其中的原因。因為競爭者最能反映出該行業(yè)的特點(diǎn)，通過了解他們，往往可以發(fā)現(xiàn)制約該行業(yè)的瓶頸在那里，結(jié)合公司的核心能力，可以更加清晰地判斷企業(yè)所處的位置，明確要在該行業(yè)獲取競爭優(yōu)勢所必須的資源； 

　　第四是退出成本指標(biāo)：進(jìn)入某個領(lǐng)域需要代價，同樣，從該領(lǐng)域退出也需要代價，如果退出成本高昂往往導(dǎo)致企業(yè)深陷泥潭而無法自拔，因此退出機(jī)制是在企業(yè)進(jìn)入當(dāng)初就應(yīng)該設(shè)想好的。 

　　最后一點(diǎn)就是潛力指標(biāo)，某些行業(yè)市場仿佛已走到盡頭，但是如果仔細(xì)研究就會發(fā)現(xiàn)還有潛力可挖，比如CRT顯像管，通過技術(shù)改造開發(fā)短頸彩電，完全可以彌補(bǔ)產(chǎn)品生命周期和利潤下滑的缺陷。 

　　潛力指標(biāo)是企業(yè)利潤池的保護(hù)傘，因此需要結(jié)合企業(yè)核心能力來綜合判斷，這樣可以對將要進(jìn)入新領(lǐng)域的市場潛力有一個客觀的評估。作為一種明智的選擇，可以選擇那些暫時還沒有強(qiáng)大行業(yè)“領(lǐng)袖”的行業(yè)，這樣即使你不能最終成為這個行業(yè)的“新領(lǐng)袖”，也可以獲得較為滿意的生存基礎(chǔ)。