可口可樂公司是全球碳酸飲料市場的冠軍企業(yè)，可口可樂開創(chuàng)了這個市場，而且一直是全球碳酸飲料市場中品牌價值最大、市場占有率最高的超級冠軍企業(yè)。單一的碳酸飲料業(yè)務成就了可口可樂的市場冠軍地位，同時也帶來了繼續(xù)獲利增長的難題，這是專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略所決定的。所謂專業(yè)化經(jīng)營是指企業(yè)集中全部資源于某個細分行業(yè)/市場中，通常是某個四位數(shù)行業(yè)（例如碳酸飲料制造的四位數(shù)行業(yè)代碼為1531）。當這個細分市場不斷擴大，占市場第一位的冠軍企業(yè)不僅隨市場擴大而成長，而且以其冠軍地位優(yōu)勢和資源能力優(yōu)勢打壓競爭對手獲得成長。這樣一路成長下來，遲早會有一天，這個細分市場本身不再擴大，業(yè)內(nèi)企業(yè)各據(jù)其位，可口可樂面臨的情況正是這樣，100多年來，碳酸飲料市場　　不斷擴大，可口可樂一直是冠軍企業(yè)，今天這個市場增長有限，可口可樂想繼續(xù)獲利增長，只有一條路可走，那就是進軍其他市場，實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。

　　相關，還是非相關？

　　從本案例來看，可口可樂的多元化戰(zhàn)略有兩種類型：一是相關多元化，即在飲料行業(yè)范圍內(nèi)，從事果汁飲料、運動飲料、茶飲料等業(yè)務；二是非相關多元化，與星巴克競爭，從事咖啡館服務業(yè)務。

　　根據(jù)眾多學者的實證研究，相關多元化的成功概率遠高于非相關多元化，多元化業(yè)務的成功概率與該項業(yè)務與原有核心業(yè)務的距離負相關，即距離越短，成功概率越大?？煽诳蓸返亩嘣?jīng)營戰(zhàn)略，從行業(yè)相關性而言，飲料行業(yè)內(nèi)的多元化成功概率要遠大于非飲料行業(yè)的多元化業(yè)務。

　　再從可口可樂的歷史來看，可口可樂曾經(jīng)多次涉足過非飲料業(yè)務，例如電影業(yè)、葡萄酒業(yè)和養(yǎng)殖業(yè)，均以失敗而告終。這說明，可口可樂并未形成從事非相關多元化經(jīng)營的能力，那么，今天可口可樂進入咖啡館服務業(yè)又會如何呢？恐怕也是兇多吉少，或者雖然能夠經(jīng)營下去，但難以獲得合適的市場地位，更談不上成為其中的冠軍企業(yè)。

　　強者，還是弱者？

　　多元化經(jīng)營能否成功，除上述所講的業(yè)務選擇這個“做什么”的問題外，還取決于企業(yè)“如何去做”的戰(zhàn)略選擇。從市場地位而言，企業(yè)應選擇與其地位相匹配的戰(zhàn)略，即強大者采用適合強大者的戰(zhàn)略，弱小者選擇適合弱小者的戰(zhàn)略。

　　可口可樂的強大是在全球碳酸飲料市場上，而在其他非碳酸飲料市場或咖啡館市場，可口可樂卻是一個弱小者和后來者。在不同市場上的不同市場地位，決定了可口可樂必須同時采取兩種性質(zhì)不同的戰(zhàn)略，即在碳酸飲料市場采取強者戰(zhàn)略，而在其他非碳酸飲料市場和咖啡館市場采取弱者戰(zhàn)略。

　　從本案例的內(nèi)容來看，可口可樂在非碳酸飲料市場采取的正是弱者戰(zhàn)略，從某個區(qū)域市場開始，推出某種新產(chǎn)品，在占領這個市場之后，再進軍其他的區(qū)域市場。但是，可口可樂在咖啡館服務市場采取的卻是正面直接進攻戰(zhàn)略，在咖啡館云集的區(qū)域，其中還有五家星巴克咖啡館的加拿大溫哥華的約克維爾地區(qū)，開設自己的咖啡館，直接向星巴克發(fā)起正面進攻，這顯然不是一個后來的弱小者所應該采取的戰(zhàn)略。

　　可口可樂的未來取決于一方面在全球碳酸飲料市場采取強者戰(zhàn)略，繼續(xù)鞏固冠軍企業(yè)的市場地位，千萬不可出現(xiàn)戰(zhàn)略失誤；另一方面，在非碳酸飲料市場和其他市場上，采取弱者戰(zhàn)略，從建立某個產(chǎn)品和地區(qū)根據(jù)地開始，在該產(chǎn)品和地區(qū)奪取市場第一地位之后，再推出新產(chǎn)品和占領新的地區(qū)，循序漸進，一步一步地前進。

　　但是，對一家擁有100多年歷史，品牌價值高達800多億美元，一直處在市場冠軍地位的可口可樂公司而言，強者戰(zhàn)略已經(jīng)成為一種思維定勢，要突破這種慣性的思維定勢，在不同的市場中采取不同的戰(zhàn)略，是一件非常困難的事情。這種困難并非資源和能力所致，而是思維和心理所致。

　　可口可樂一旦突破強者戰(zhàn)略思維定勢，靈活地在不同市場采取不同的戰(zhàn)略，可口可樂的未來將光明一片，將成為一家由眾多冠軍業(yè)務組合而成的“多項全球冠軍”企業(yè)。

　　可口可樂案例講的是一個在某項業(yè)務上取得全球市場冠軍地位的企業(yè)，未來如何成長的問題。這對中國目前的冠軍企業(yè)有較大的戰(zhàn)略啟示。

　　對全球市場冠軍企業(yè)的啟示

　　中國目前只有少數(shù)企業(yè)在全球某個細分市場上取得冠軍地位，例如中集集團的集裝箱、格蘭仕的微波爐、飛躍集團的縫紉機等。這些全球冠軍企業(yè)面臨的戰(zhàn)略問題是：如何在全球市場擴大和鞏固自己的市場份額，保證冠軍地位穩(wěn)固？如何選擇一個合適的新業(yè)務，再在這個新市場中取得冠軍地位。

　　中集集團的戰(zhàn)略是合適的，通過智能化集裝箱新產(chǎn)品開發(fā)和參與全球集裝箱標準的制定，中集集團將鞏固其集裝箱業(yè)務的全球冠軍地位。同時，中集集團選擇半掛車業(yè)務作為新業(yè)務，近幾年來發(fā)展迅速，有望成為全球半掛車市場冠軍企業(yè)。

　　格蘭仕在微波爐冠軍地位取得之后，曾提出一項“多種小家電冠軍”戰(zhàn)略，但并未貫徹執(zhí)行。后來又大舉進軍空調(diào)市場，由于空調(diào)市場上有一家專業(yè)化企業(yè)格力占據(jù)冠軍地位，格蘭仕要想奪冠非常困難，再加上2006年把強勢業(yè)務與弱勢業(yè)務的營銷環(huán)節(jié)整合在一起，并不區(qū)分兩種不同的戰(zhàn)略思路，其未來令人關注。

　　對中國市場冠軍企業(yè)的啟示

　　中國市場的冠軍企業(yè)數(shù)量較多，這類企業(yè)面臨的戰(zhàn)略問題是：如何從中國市場冠軍成長為全球市場冠軍？這就需要企業(yè)培育和提升自身的跨國經(jīng)營能力。例如聯(lián)想集團是中國個人電腦市場上的冠軍企業(yè)，曾在2000年制定并執(zhí)行了一項多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，當該項戰(zhàn)略未達到預期目標時，聯(lián)想集團迅速回歸主業(yè)，專心從事個人電腦制造業(yè)務。2004年，機會第二次降臨，聯(lián)想集團收購IBM的個人電腦業(yè)務，一舉成為全球第三位的企業(yè)。聯(lián)想集團的未來戰(zhàn)略就是鞏固第三位，成為第二位，再成為全球個人電腦市場的冠軍企業(yè)。