“隨著國(guó)內(nèi)縫企規(guī)模不斷壯大，集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)逐漸成為骨干縫企的主要經(jīng)營(yíng)模式，然而，在企業(yè)跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)及集團(tuán)子公司日益增多的情況下，縫企管控能力也受到極大考驗(yàn)。”

    得益于全球縫制設(shè)備產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)移及國(guó)內(nèi)勞動(dòng)力成本低廉等優(yōu)勢(shì)，近年來(lái)，我國(guó)主要縫制設(shè)備企業(yè)發(fā)展迅速，企業(yè)規(guī)模不斷壯大，涉及的業(yè)務(wù)領(lǐng)域也不斷擴(kuò)張。一批骨干企業(yè)由此走上了跨地域，甚至跨國(guó)集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)道路。在這一過(guò)程中，這些骨干縫企的主要業(yè)務(wù)也不僅限于縫制設(shè)備產(chǎn)業(yè)，包括廚具、房地產(chǎn)、園林機(jī)械、酒店等在內(nèi)的一些看似完全不“相干”的行業(yè)都留下了國(guó)內(nèi)縫制設(shè)備企業(yè)的足跡。

    目前，國(guó)內(nèi)縫制設(shè)備行業(yè)里上了一定規(guī)模的企業(yè)大多已開(kāi)始了集團(tuán)化、多元化、多品牌運(yùn)營(yíng)，它們或是將本企業(yè)的一個(gè)或數(shù)個(gè)部門(mén)分離出去，使這些部門(mén)獨(dú)立成為一個(gè)新的企業(yè)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化運(yùn)營(yíng)?；蚴侵苯油ㄟ^(guò)投資設(shè)立新的獨(dú)立企業(yè)，以及并購(gòu)其他企業(yè)的股份，達(dá)到控股的程度，從而形成集團(tuán)企業(yè)?；蚴沁@兩種情況都具備。

    而從現(xiàn)階段各大企業(yè)的日常運(yùn)營(yíng)情況來(lái)看，集團(tuán)化、多元化、多品牌運(yùn)營(yíng)后，一些縫企也出現(xiàn)了從單一企業(yè)經(jīng)營(yíng)向集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變的不適應(yīng)情況，這其中，在平衡集團(tuán)與子公司的權(quán)利與利益上，以及如何有效進(jìn)行集團(tuán)品牌資源一體化管理這兩方面，他們遇到了諸多管理難題。

合理平衡集團(tuán)與子公司的權(quán)利

    近來(lái)，在接觸一些國(guó)內(nèi)知名大型縫制企業(yè)集團(tuán)的子公司業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人時(shí)。部分業(yè)務(wù)經(jīng)理曾對(duì)記者這樣表示，現(xiàn)階段他們最大的困惑是集團(tuán)下達(dá)銷售目標(biāo)的“不近人情”。頭痛于如何完成集團(tuán)下達(dá)的財(cái)務(wù)指標(biāo)的他們這樣形容集團(tuán)給他們下達(dá)的指標(biāo)：業(yè)務(wù)壓力重，銷售指標(biāo)年年漲，好不容易完成去年的銷售任務(wù)，今年指標(biāo)又翻番。壓了一年的擔(dān)子沒(méi)有來(lái)得及松一下，疲憊的眼睛還沒(méi)有來(lái)得及眨一下，新指標(biāo)又來(lái)了。讓他們感到很苦惱的是，他們似乎并不完全明白集團(tuán)希望他們到達(dá)什么地方，達(dá)成什么程度。

    這便是國(guó)內(nèi)部分縫企目前所遇到的問(wèn)題之一，表面上，這類問(wèn)題是因?yàn)榧瘓F(tuán)總部目標(biāo)制定的偏差。由于市場(chǎng)靈敏度沒(méi)有處于市場(chǎng)最前沿的子公司高，出于主觀上理所當(dāng)然的目標(biāo)“想象”，一些集團(tuán)企業(yè)強(qiáng)加于很多子公司很難完成的銷售、財(cái)務(wù)目標(biāo)，從而讓子公司的業(yè)務(wù)人員逐漸失去奮斗的熱情。

    然而，如從集團(tuán)企業(yè)日常運(yùn)營(yíng)的管理制度上看，出現(xiàn)這種情況的根本原因是，企業(yè)集團(tuán)化運(yùn)營(yíng)后，一些縫企在業(yè)務(wù)控制及放權(quán)的平衡上，出現(xiàn)了偏差。從我國(guó)縫制企業(yè)目前的集團(tuán)化管理來(lái)看，很多集團(tuán)化企業(yè)習(xí)慣于專業(yè)化分工、決策與執(zhí)行分離的管理模式。決策在集團(tuán)，而下屬公司更多是執(zhí)行。這種情況下，最大的困惑和難題是集團(tuán)與下屬單位合理的權(quán)責(zé)劃分。集團(tuán)化企業(yè)既希望集團(tuán)在控制上能夠到位，同時(shí)又希望下屬單位對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)足夠靈敏，但往往在度的把握上十分欠缺經(jīng)驗(yàn)，集團(tuán)控制緊了，目標(biāo)制定過(guò)于“嚴(yán)厲”，下屬單位活力不夠，主動(dòng)適應(yīng)市場(chǎng)能力不夠；集團(tuán)管理稍微放松，下屬單位則可能失控。

    在集團(tuán)化管理中，下屬企業(yè)的千差萬(wàn)別也導(dǎo)致集團(tuán)管理難以平衡。一方面對(duì)于下屬企業(yè)資源分配難以平衡，集團(tuán)希望下屬單位達(dá)到什么目的時(shí)，許多下屬企業(yè)往往從本企業(yè)利益的出發(fā)，或者從領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人晉升通道出發(fā)，對(duì)集團(tuán)的目標(biāo)提出很多前提條件，要么希望集團(tuán)給予更多的資源，要么希望集團(tuán)給予更多的自由發(fā)展空間。但集團(tuán)資源畢竟有限，權(quán)利也不可能無(wú)限制地下放，因此不可能滿足所有下屬企業(yè)的多項(xiàng)要求，這樣在集團(tuán)資源分配上與控制力度的把握上就難以在不同企業(yè)之間平衡。另一方面對(duì)于下屬單位的考核上也比較難以達(dá)成平衡。統(tǒng)一考核指標(biāo)要求，往往沒(méi)有考慮不同企業(yè)的個(gè)性；按照個(gè)性化考核，企業(yè)之間又可能出現(xiàn)相互比較的現(xiàn)象，這樣導(dǎo)致對(duì)下屬企業(yè)考核難以把握。