著名管理學(xué)大師邁克爾•波特在分析企業(yè)一般性戰(zhàn)略時(shí)曾給出過一個(gè)著名的矩陣圖。企業(yè)在進(jìn)行一般性戰(zhàn)略選擇時(shí)，從戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)的二維空間上，可以參考的方案有三個(gè)：一是在某個(gè)特定領(lǐng)域的專一化，二是在整個(gè)行業(yè)中，面對(duì)顧客心目中的獨(dú)特之處，而做到的差異化戰(zhàn)略。三是在整個(gè)行業(yè)中建立總成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略。而這三點(diǎn)無疑是指導(dǎo)企業(yè)無論在進(jìn)行功能戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略還是公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時(shí)所必須考慮到的出發(fā)點(diǎn)。

　　在品牌服裝行業(yè)的價(jià)值鏈（Value Chain）上，我們至少可以找到截然不同的兩個(gè)價(jià)值主體：品牌服裝生產(chǎn)商和品牌服裝零售商。對(duì)于這兩類大的價(jià)值主體，他們?cè)谶x擇企業(yè)功能戰(zhàn)略時(shí)，至少可以從兩個(gè)方面考慮：一是不斷的細(xì)分市場(chǎng)，以不斷差異化的產(chǎn)品與服務(wù)針對(duì)不斷變化的目標(biāo)市場(chǎng)，獲得持續(xù)穩(wěn)定的利潤(rùn)源，做足專業(yè)化的文章。二是在整個(gè)行業(yè)中，一條成熟的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上向后或是向前一體化（Forward and backward integration）或者向著相關(guān)產(chǎn)品進(jìn)行的縱向與橫向一體化（Vertical and horizontal integration）以求得降低運(yùn)營(yíng)成本，不斷擴(kuò)大市場(chǎng)份額的多元化經(jīng)營(yíng)。對(duì)于這兩種常見的方式，我們無法進(jìn)行價(jià)值判斷，因?yàn)樵谌魏维F(xiàn)實(shí)的行業(yè)我們都可以找到鮮明的成功或是失敗的例子，而問題的關(guān)鍵在于，企業(yè)能否在一定原則下（比如公司的企業(yè)理念，一般性戰(zhàn)略）靈活的有彈性的，在對(duì)市場(chǎng)宏觀環(huán)境與企業(yè)微觀環(huán)境充分認(rèn)知的基礎(chǔ)上進(jìn)行合理的決策與運(yùn)作。在品牌服裝的價(jià)值鏈條上，我們看到兩種截然相反的商業(yè)模式的發(fā)展路徑。一種是商業(yè)品牌企業(yè)為控制生產(chǎn)上游，從完全的貼標(biāo)、外包等方式到逐步控制一部分生產(chǎn)環(huán)節(jié)，目的是為了降低生產(chǎn)成本，或是熨平產(chǎn)品出貨周期。另一種是原本的品牌生產(chǎn)商，他們逐步向價(jià)值鏈下游過度，通過加盟連鎖經(jīng)營(yíng)方式，把渠道攥在自己的手里，直面利潤(rùn)的終端。

　　在中國(guó)，當(dāng)眾多制造廠家紛紛介入商業(yè)領(lǐng)域時(shí)，這種“商業(yè)化沖動(dòng)”不是頭腦發(fā)熱，而是理性的符合現(xiàn)實(shí)條件的適宜選擇。為什么這么說？我們可以從一下幾個(gè)角度來認(rèn)識(shí)中國(guó)服裝品牌市場(chǎng)：

　　一、從全球服裝業(yè)范圍來看，中國(guó)品牌服裝業(yè)的比較優(yōu)勢(shì)在于其龐大的生產(chǎn)能力，全世界成衣生產(chǎn)三分之一出自中國(guó)，而與此相對(duì)，在全球范圍內(nèi)知名的中國(guó)服裝品牌則屈指可數(shù)。強(qiáng)大的生產(chǎn)能力與低下的產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力與品牌經(jīng)營(yíng)能力構(gòu)成了中國(guó)品牌服裝市場(chǎng)的第一個(gè)特點(diǎn)。與此同時(shí)，根據(jù)《2005中國(guó)市場(chǎng)研究白皮書》我們可以看到中國(guó)服裝制造企業(yè)從1999年到2005年的銷售收入每年都會(huì)比前期遞增8％到14％，而凈利潤(rùn)水平每年只能維持在4％作用。由此可見在價(jià)值鏈上游的生產(chǎn)領(lǐng)域，利潤(rùn)面臨枯竭，強(qiáng)大的中國(guó)品牌服裝制造企業(yè)把自己的戰(zhàn)略目標(biāo)向價(jià)值鏈條下游移動(dòng)是形勢(shì)所迫。

　　二、從中國(guó)品牌服裝行業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀來看，目前在零售環(huán)節(jié)商業(yè)資本勢(shì)力較小，行業(yè)中"散、亂、小"特點(diǎn)明顯，游擊隊(duì)數(shù)目龐大，且服裝品牌的集中度相對(duì)偏低，屬于市場(chǎng)充分競(jìng)爭(zhēng)階段。比如男裝西服品牌市場(chǎng)中，雅戈?duì)栒紦?jù)9.79％，羅蒙占據(jù)4.93％，杉杉占據(jù)4.39％，洛茲占據(jù)1.73％的市場(chǎng)份額，而其他品牌則占據(jù)75.98％的市場(chǎng)份額。龐大的生產(chǎn)資本面對(duì)較為弱小的商業(yè)資本，生產(chǎn)資本向商業(yè)資本的過度是符合商業(yè)邏輯的。隨著這種市場(chǎng)環(huán)境的自然演變，相信若干年后，在品牌服裝商業(yè)領(lǐng)域，也會(huì)出現(xiàn)今天家電行業(yè)的國(guó)美或者蘇寧。

　　三、從品牌服裝行業(yè)發(fā)展的國(guó)際趨勢(shì)來看：服裝品牌的“制造品牌”與“商業(yè)品牌”界限日益模糊。自有品牌服裝專業(yè)零售商（Speciality Retailer of Private Label Apparel），比如美國(guó)GAP，日本UNIQLO，西班牙ZARA，日本HONEYS已經(jīng)把服裝渠道模式徹底改變，從 80年代末90年代初，GAP在美國(guó)本土和海外市場(chǎng)的巨大成功得益于GAP商業(yè)模式的創(chuàng)新：從生產(chǎn)到零售的全盤控制，盡可能減少中間環(huán)節(jié)。伴隨著GAP在美國(guó)本土及海外市場(chǎng)上的成功，這種制造-零售一體化經(jīng)營(yíng)模式也得以在世界范圍內(nèi)廣為傳播，從90年代前半日本的UNIQLO到90年代中后期西班牙的ZARA。其成功的模式更多地被認(rèn)為是SCM管理在服裝產(chǎn)業(yè)里的一種運(yùn)用，是一種服裝事業(yè)運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略的一次革命。

　　生存還是死亡，是個(gè)商業(yè)模式問題

　　在上文里筆者論述了服裝企業(yè)制造品牌向商業(yè)領(lǐng)域過度戰(zhàn)略上的必要性?？墒蔷烤垢娜绾芜^渡，是機(jī)遇大于挑戰(zhàn)，還是挑戰(zhàn)大于機(jī)遇。生存與死亡，其實(shí)只是個(gè)商業(yè)模式問題。

　　筆者認(rèn)為服裝品牌生產(chǎn)商向商業(yè)領(lǐng)域過度必須要走好一下幾步：

　　一、品牌為導(dǎo)向的市場(chǎng)化戰(zhàn)略

　　任何市場(chǎng)化的戰(zhàn)略模式，都必須建立在對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)和對(duì)自身資源認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)之上的。服裝制造企業(yè)導(dǎo)入品牌市場(chǎng)化戰(zhàn)略，其根本還是要分析清楚自己目標(biāo)市場(chǎng)的切入點(diǎn)：以前在自己的優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域里，至少還是積累了不少市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)的，雖然當(dāng)時(shí)面對(duì)的大多是中間商，而現(xiàn)在要直面終端消費(fèi)者，但比如哪類產(chǎn)品的訂貨量大，產(chǎn)品的出貨周期，明星產(chǎn)品和長(zhǎng)尾產(chǎn)品等，對(duì)自己企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的分析是第一步。在目標(biāo)市場(chǎng)里樹立自己的品牌，其一整套的轉(zhuǎn)型設(shè)計(jì)主要應(yīng)該包括：一、品牌理念與核心品牌價(jià)值觀的確立，該方案應(yīng)該確立品牌文化中最核心的部分，最好能與企業(yè)本身的理念與文化相契合。二、目標(biāo)區(qū)域市場(chǎng)的分析拓展規(guī)劃，目標(biāo)市場(chǎng)是針對(duì)中檔還是奢侈品，針對(duì)農(nóng)村市場(chǎng)還是城市市場(chǎng)，針對(duì)沿海還是內(nèi)地這會(huì)決定了品牌策略日后推廣方案的不同。 三、品牌VI形象體系的確立，品牌必有有著醒目的名稱，LOGO設(shè)計(jì)等一系列視覺推廣手冊(cè)，只有這樣才能便于消費(fèi)者增加對(duì)該品牌的品牌印跡。四、產(chǎn)品設(shè)計(jì)包裝技術(shù)上的升級(jí)，針對(duì)終端購(gòu)買產(chǎn)品的目的，不同于中間商，消費(fèi)者在購(gòu)買過程里除了關(guān)注產(chǎn)品本身的實(shí)用價(jià)值，其附加的消費(fèi)體驗(yàn)也是非常重要的。五、必要的廣告公共策略以及傳播行為，只有通過必要的廣告公共活動(dòng)才能把品牌信息直接對(duì)準(zhǔn)品牌的目標(biāo)群，增加消費(fèi)者的品牌忠誠(chéng)度，挖掘源源不斷的潛在客戶

　　二、品牌特許連鎖經(jīng)營(yíng)模式

　　品牌特許連鎖經(jīng)營(yíng)模式作為一種商業(yè)運(yùn)行模式，不僅僅局限在渠道領(lǐng)域。與傳統(tǒng)的生產(chǎn)商、批發(fā)商、零售商的渠道方案相比，品牌特許連鎖經(jīng)營(yíng)模式的至少有五個(gè)方面鮮明的特征：

　　一、統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)理念，公司的經(jīng)營(yíng)觀念、顧客服務(wù)、工作價(jià)值觀、企業(yè)文化皆要通過嚴(yán)格的篩選與培訓(xùn)，使得全體的經(jīng)營(yíng)觀念一致。

　　二、統(tǒng)一的企業(yè)識(shí)別系統(tǒng)（CIS）企業(yè)的理念一致后，連鎖店門的物體和行為也要保持一致，統(tǒng)一的店門裝修，包裝物料，宣傳POP以及服務(wù)語言與禮儀。

　　三、統(tǒng)一的商品服務(wù)：連鎖商店店內(nèi)的商品陳列、標(biāo)價(jià)、促銷等和所提供的服務(wù)皆要一致化，各店面的商品要按照統(tǒng)一的規(guī)劃、擺放、組合。

　　四、統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)管理。建立一套標(biāo)準(zhǔn)化的經(jīng)營(yíng)管理體制。管理整個(gè)連鎖系統(tǒng)的是組織，規(guī)范是管理?xiàng)l例，組織制度使得加盟商差異減少。使得各個(gè)連鎖店門能夠按照公司總部的統(tǒng)一管理，實(shí)施統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與營(yíng)銷策略。

　　五、統(tǒng)一的擴(kuò)張滲透。連鎖企業(yè)的總店和分店的擴(kuò)張滲透戰(zhàn)略必須是一致的，也就是說它們的擴(kuò)展?jié)B透的方向、深度、廣度、速度都必須保持統(tǒng)一。

　　三、優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)鏈管理模式

　　供應(yīng)鏈的任務(wù)簡(jiǎn)單說就是把合適的產(chǎn)品在合適的時(shí)間交付到合適的地方，以滿足市場(chǎng)的需求，完成銷售目標(biāo)。品牌制造商在介入商業(yè)領(lǐng)域后，應(yīng)該從以往的高效率供應(yīng)鏈（efficient supply chain）向創(chuàng)新性供應(yīng)鏈（innovative supply chain）轉(zhuǎn)移，其要求更能能切近客戶需求，組織結(jié)構(gòu)以訂單為中心；價(jià)值創(chuàng)造的重點(diǎn)是如何把產(chǎn)品設(shè)計(jì)最快速度的通過供應(yīng)鏈流通到終端客戶；要求產(chǎn)運(yùn)能力上的提升，包括生產(chǎn)制造能力，倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸能力以及策略性的應(yīng)急能力；以及資產(chǎn)的配置能力上的最優(yōu)化，比如原材料的采購(gòu)量與方式，成品與半成品的的執(zhí)照、生產(chǎn)設(shè)備的更新、倉(cāng)庫(kù)的設(shè)置、運(yùn)輸能力和人員的設(shè)置。在現(xiàn)今的市場(chǎng)環(huán)境里，制造成本已經(jīng)幾乎到達(dá)極限，銷售額的曲線也是邊際遞減，對(duì)供應(yīng)鏈的優(yōu)化和細(xì)化有可能成為另一個(gè)利潤(rùn)源，以前的品牌制造商的供應(yīng)鏈不能抵達(dá)終端，在轉(zhuǎn)型過程中，這是最不能忽視的一個(gè)環(huán)節(jié)。

　　JUST DO IT

　　商業(yè)模式建立之后，該如何運(yùn)作與維護(hù)這套模式是擺在各個(gè)原服裝品牌生產(chǎn)商面前的另一大問題。品牌服裝制造商需要有兩個(gè)根本轉(zhuǎn)變：跳出渠道作商業(yè)，跳出營(yíng)銷作連鎖，要從商業(yè)連鎖的角度來進(jìn)行品牌專賣網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)成功的“商業(yè)化沖動(dòng)”，筆者為此提供一套成功連鎖商業(yè)操作的系統(tǒng)方案：

　　一、持續(xù)贏利的連鎖營(yíng)運(yùn)系統(tǒng)建設(shè)

　　營(yíng)運(yùn)系統(tǒng)是一個(gè)主要解決連鎖門店如何運(yùn)營(yíng)、如何管理控制等問題的體系。營(yíng)運(yùn)體系的核心是店面營(yíng)運(yùn)管理。連鎖企業(yè)門店?duì)I運(yùn)管理的要求用一句話來概括就是，不折不扣、完整地把連鎖企業(yè)總部的目標(biāo)、計(jì)劃和具體要求體現(xiàn)到日常的作業(yè)化管理中，實(shí)現(xiàn)連鎖經(jīng)營(yíng)的統(tǒng)一化。簡(jiǎn)言之，營(yíng)運(yùn)管理的目標(biāo)就是：實(shí)現(xiàn)銷售的最大化和保證損耗的最小化。實(shí)現(xiàn)銷售的最大化可以通過促銷運(yùn)行體系來完成，保證損耗的最小化可以通過加強(qiáng)內(nèi)部管理來完成。

　　二、快速?gòu)?fù)制的連鎖培訓(xùn)系統(tǒng)建設(shè)

　　連鎖經(jīng)營(yíng)的各個(gè)體系建立起來后，就要建立傳