——寧波五菱工貿(mào)實(shí)業(yè)有限公司董事長(zhǎng)方明華談企業(yè)信息化建設(shè)

　　近年來(lái)，我國(guó)縫制機(jī)械行業(yè)不斷發(fā)展，取得了令人矚目的成績(jī)，我國(guó)正逐步從縫制設(shè)備制造大國(guó)向縫制設(shè)備制造強(qiáng)國(guó)邁進(jìn)。但由于我國(guó)縫制機(jī)械行業(yè)在基礎(chǔ)管理、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、基礎(chǔ)技術(shù)研究等方面都相對(duì)落后，特別是經(jīng)營(yíng)者理念還有待進(jìn)一步提高。如信息化等新鮮的事物、觀念一時(shí)難以被人們所接受，傳統(tǒng)的觀念在一定程度上阻礙了行業(yè)新的發(fā)展。中國(guó)縫制機(jī)械協(xié)會(huì)在行業(yè)“十一五”規(guī)劃中特別強(qiáng)調(diào)：要加快我國(guó)縫制機(jī)械行業(yè)的信息化建設(shè)，那么行業(yè)企業(yè)，特別是中小零配件企業(yè)是如何具體落實(shí)和貫徹這一精神呢?筆者帶著這個(gè)問(wèn)題走訪了寧波五菱工貿(mào)實(shí)業(yè)有限公司，與五菱公司董事長(zhǎng)方明華就企業(yè)的信息化建設(shè)等問(wèn)題進(jìn)行了深入探討。

    筆者：近年來(lái)，五菱公司發(fā)展迅速，在我國(guó)縫制機(jī)械行業(yè)零件系統(tǒng)中占據(jù)了重要位置。請(qǐng)問(wèn)能夠取得這樣的成績(jī)，您覺(jué)得五菱公司的成功主要在哪些方面?

    方明華：自2000年轉(zhuǎn)制以來(lái)，五菱公司的年產(chǎn)值平均增長(zhǎng)速度都在30％左右，能取得今天的成績(jī)，主要有兩個(gè)原因：第一個(gè)原因是公司及時(shí)轉(zhuǎn)變了銷售策略，制定了有效的信息資源、人才資源戰(zhàn)略。企業(yè)抓住市場(chǎng)機(jī)遇只是成功的開(kāi)始，信息、人才是企業(yè)擁有持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力的保證，因此公司在調(diào)整市場(chǎng)策略的同時(shí)，不斷引進(jìn)專業(yè)技術(shù)和管理人才，使企業(yè)發(fā)展不斷向前。第二個(gè)原因是我們公司的重點(diǎn)客戶也是國(guó)內(nèi)外縫制機(jī)械行業(yè)中頂尖整機(jī)制造企業(yè)，通過(guò)與這些國(guó)內(nèi)外的跨國(guó)縫制機(jī)械企業(yè)合作，我們公司的整體實(shí)力自然而然地得到了有效提升。

    從2003年開(kāi)始實(shí)施的信息化工程是公司業(yè)務(wù)向上提升的紐帶，將五菱公司管理水平提高到了新的高度。雖然信息化工程給老員工傳統(tǒng)觀念帶來(lái)了巨大沖擊，但從剛開(kāi)始的抵觸到慢慢接受，現(xiàn)在信息化已經(jīng)成為公司日常工作不可替代的部分。如今，公司的決策標(biāo)準(zhǔn)也從原來(lái)的定性判別逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)在的定量考量，這也是公司管理由“粗放型”轉(zhuǎn)向“精細(xì)化”的標(biāo)志。一個(gè)精細(xì)化管理的企業(yè)如果沒(méi)有信息化(ERP)作為支撐，就像要建立一座空中樓閣一樣不會(huì)成功。實(shí)行ERP精細(xì)化管理的成敗在于有一套科學(xué)嚴(yán)格的考核制度，五菱公司正是搭建了這樣一個(gè)平臺(tái)，才能讓信息化管理所有的運(yùn)作程序和流程都能順暢進(jìn)行。而信息化反過(guò)來(lái)又可以對(duì)這些制度進(jìn)行優(yōu)化，這樣就形成了一個(gè)良性循環(huán)。日前，五菱公司對(duì)于管理流程的每個(gè)環(huán)節(jié)都希望能做到嚴(yán)密監(jiān)督和控制，通過(guò)嚴(yán)格的考核，做到軟指標(biāo)硬化，硬指標(biāo)量化，定性與定量相結(jié)合，定性標(biāo)準(zhǔn)化、定量數(shù)據(jù)化，從而保證了公司的精細(xì)化管理的目的性和有效性，使得公司發(fā)展一步步向上攀升。

    筆者：請(qǐng)問(wèn)貴公司的主體產(chǎn)品是什么?你們都為哪些整機(jī)企業(yè)做配套?

    方明華：目前，公司的主體產(chǎn)品是工業(yè)縫紉機(jī)的零部件，主要有挑線桿、連桿、牙架、凸輪、擋圈等10多個(gè)系列產(chǎn)品。公司主要為國(guó)外的日本重機(jī)、兄弟，韓國(guó)的日星，國(guó)內(nèi)的飛躍、中捷、寶石、杰克等大型整機(jī)企業(yè)進(jìn)行零件配套生產(chǎn)；同時(shí)五菱公司還為日本早川、日立公司配套生產(chǎn)電動(dòng)工具零件。

    目前，我公司自行開(kāi)發(fā)的剪線刀組盧品不僅通過(guò)了行業(yè)協(xié)會(huì)的項(xiàng)目驗(yàn)收，在市場(chǎng)上也深受客戶歡迎，新近開(kāi)發(fā)的電磁鐵系列也在逐步拓開(kāi)市場(chǎng)。

    筆者：貴公司的“五菱”品牌在行業(yè)中享有較高的知名度和影響力，你們是怎樣打造這一品牌的?

    方明華：“五菱”(英文標(biāo)志"WULING")是公司20年前注冊(cè)的商標(biāo)，應(yīng)該說(shuō)目前在縫制機(jī)械行業(yè)內(nèi)具有一定的知名度。同時(shí)創(chuàng)建世界一流品牌也是五菱人的夢(mèng)想，是我們五菱人不懈的追求。

    作為中國(guó)縫制機(jī)械協(xié)會(huì)的常務(wù)理事單位，每逢有CISMA展這樣的國(guó)際性大型專業(yè)縫制設(shè)備展會(huì)，五菱公司都要組織專人派出強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)參展，甚至還參加如德國(guó)科隆IMB展、印度新德里五金展以及日本、美國(guó)等國(guó)外相關(guān)行業(yè)的展會(huì)，以此展示企業(yè)和產(chǎn)品形象，提升公司和五菱品牌的知名度。

    五菱公司還在多家專業(yè)報(bào)刊、網(wǎng)站以及電視媒體上做廣告，以進(jìn)一步擴(kuò)大五菱品牌的影響力。

    品牌是靠質(zhì)量來(lái)支撐的。五菱公司把2006年定為企業(yè)的“質(zhì)量效益年”，就是要把產(chǎn)品質(zhì)量作為“五菱”品牌“代言人”，以獲得更好的市場(chǎng)口碑，讓“五菱”品牌的影響力向無(wú)邊的廣度和無(wú)限的深度拓展。

    筆者：如今縫制機(jī)械的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，其實(shí)就是產(chǎn)品品質(zhì)的競(jìng)爭(zhēng)，請(qǐng)問(wèn)你們公司通過(guò)什么樣的有效措施保證產(chǎn)品質(zhì)量?

    方明華：產(chǎn)品品質(zhì)是企業(yè)的生命，是企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的法寶。在保證產(chǎn)品品質(zhì)方面，我們的具體做法是：

    第一，建立品質(zhì)保證體系。公司利用先進(jìn)PDCA將產(chǎn)品品質(zhì)提升帶入一個(gè)良性循環(huán)過(guò)程。

    第二，提升員工品質(zhì)意識(shí)。公司將2006年定為“品質(zhì)效益年”，在加強(qiáng)質(zhì)量宣傳和深化質(zhì)量意識(shí)的同時(shí)，努力做到保證品質(zhì)的“三不”——不接受、不制造、不流出不良品。

    第三，實(shí)施生產(chǎn)流水線過(guò)程控制、加強(qiáng)生產(chǎn)人員技術(shù)培訓(xùn)。在生產(chǎn)線上，五菱公司利用自行開(kāi)發(fā)的“車間管理子系統(tǒng)”記錄生產(chǎn)和產(chǎn)品品質(zhì)狀況，并可以細(xì)化到車間、班組和個(gè)人的品質(zhì)狀況。對(duì)產(chǎn)品的料、工、廢都能責(zé)任到人，并以分析報(bào)表的形式公布，讓有關(guān)技術(shù)人員能夠有針對(duì)性地了解生產(chǎn)過(guò)程的質(zhì)量管理重點(diǎn)，以便在生產(chǎn)過(guò)程中隨時(shí)解決出現(xiàn)的問(wèn)題。

    第四，就是要和客戶多溝通，多交流，加強(qiáng)產(chǎn)品質(zhì)量和技術(shù)合作。

    筆者：生產(chǎn)的現(xiàn)場(chǎng)管理和信息化管理如何有機(jī)結(jié)合，對(duì)于企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要，你們是如何平衡兩者之間的關(guān)系呢?

    方明華：生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理是企業(yè)績(jī)效之源、管理之綱、競(jìng)爭(zhēng)之本、文明之窗?，F(xiàn)場(chǎng)管理必須充分利用企業(yè)資源，結(jié)合人、機(jī)、料、法、環(huán)，協(xié)調(diào)產(chǎn)銷關(guān)系，做最佳的資源規(guī)劃，來(lái)達(dá)成質(zhì)量、交期、成本三者之間的最優(yōu)平衡。

    五菱公司從“6S”工作抓起，這是現(xiàn)場(chǎng)管理的基礎(chǔ)。沒(méi)有一個(gè)良好的環(huán)境就無(wú)法生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。五菱公司請(qǐng)來(lái)管理咨詢公司對(duì)員工進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)，并制定相關(guān)的獎(jiǎng)懲制度，保證“6S"工作的持續(xù)進(jìn)行。

    其次，就是利用公司的ERP(企業(yè)資源規(guī)劃)系統(tǒng)，對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃、制品、品質(zhì)、生產(chǎn)進(jìn)度等各方面進(jìn)行細(xì)致跟蹤。例如，以前五菱公司的車間管理是利用倉(cāng)庫(kù)管理的功能，每一道工序都做出入庫(kù)管理，這樣做理論上數(shù)據(jù)比較清晰，但是由于產(chǎn)品工藝路線長(zhǎng)，出入庫(kù)工作量非常大，僅靠倉(cāng)管有限的人力根本不能保證數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。為了改變車間管理的無(wú)序狀態(tài)，公司從2005年7月開(kāi)始實(shí)施生產(chǎn)制造模塊，歷經(jīng)半年時(shí)間才開(kāi)始試運(yùn)行。從更新編碼體系到收集生產(chǎn)數(shù)據(jù)，從一片空白走向全部數(shù)據(jù)化，其間的操作難度可想而知，但是為了做好現(xiàn)場(chǎng)管理工作，把現(xiàn)場(chǎng)管理從繁雜無(wú)序向簡(jiǎn)單有序轉(zhuǎn)變，這些問(wèn)題都必須克服的?，F(xiàn)在，五菱公司的數(shù)據(jù)管理已經(jīng)覆蓋了整個(gè)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的管理過(guò)程，領(lǐng)導(dǎo)即使不在現(xiàn)場(chǎng)也能充分了解現(xiàn)場(chǎng)情況。

    再次，以前因?yàn)槭止?duì)成百上千的產(chǎn)品根本無(wú)法有效管理，公司不得不利用庫(kù)存來(lái)彌補(bǔ)計(jì)劃的不足，造成產(chǎn)品囤積，浪費(fèi)嚴(yán)重。如今公司實(shí)施了信息化管理以后，制品庫(kù)存正在逐步降低，大部分產(chǎn)品庫(kù)存都降到了銷量的3倍以下(由于目前企業(yè)采用多品種小批量的生產(chǎn)方式，所有產(chǎn)品不可能在一個(gè)流程中同時(shí)加工，因此這樣的庫(kù)存量對(duì)于目前企業(yè)的銷售來(lái)說(shuō)是科學(xué)合理的)，盡管不能將庫(kù)存降到更低水平，但這兩年來(lái)公司節(jié)約了很大一部分生產(chǎn)資金，而這些都是ERP給公司帶來(lái)的實(shí)實(shí)在在的收獲。

    對(duì)生產(chǎn)制造企業(yè)來(lái)說(shuō)，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理不僅要靠ERP來(lái)做數(shù)據(jù)管理和分析，而且還要從IE方面對(duì)生產(chǎn)過(guò)程進(jìn)行改善，才能從產(chǎn)能方面實(shí)現(xiàn)企業(yè)跨越式發(fā)展。在目前土地資源日漸緊張趨勢(shì)下，不可能光靠擴(kuò)建廠房、多招工人來(lái)達(dá)到公司規(guī)模擴(kuò)大的目的，從本身的資源上下工夫是提高企業(yè)效益最經(jīng)濟(jì)、最科學(xué)的方法。因此五菱公司也在生產(chǎn)實(shí)踐中積極地學(xué)習(xí)、探索精益化生產(chǎn)方式，相信在掌握精益生產(chǎn)的精髓之后，公司的生產(chǎn)管理也將會(huì)有跨越式的發(fā)展。

    筆者：  當(dāng)今縫制設(shè)備市場(chǎng)可以說(shuō)風(fēng)云變幻，你們?nèi)绾螒?yīng)對(duì)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)?

    方明華：應(yīng)對(duì)市場(chǎng)風(fēng)云，我們的做法是逐步推行JlIT(及時(shí)化生產(chǎn))生產(chǎn)方式，總結(jié)起來(lái)有這樣幾點(diǎn)：

    第一，縮短供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的時(shí)間，將交貨期縮短以適應(yīng)市場(chǎng)的變化。

    第二，縮短采購(gòu)時(shí)間、減少生產(chǎn)時(shí)間、削減輔助時(shí)間。

　　第三，以ERP提高企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的應(yīng)變能力。以前因