“多品牌”之惑：是否是個(gè)美麗的陷阱
- 杉杉的理想是，利用其“多品牌、國(guó)際化”的戰(zhàn)略，通過(guò)收購(gòu)與參股的方式，計(jì)劃到2010年達(dá)到幾十個(gè)服裝品牌，使更多的“杉杉”漫天飛舞，響徹世界。然而，現(xiàn)實(shí)卻無(wú)情地給杉杉潑了一盆冷水，這使得杉杉曾經(jīng)的夢(mèng)想開(kāi)始變得像一個(gè)肥皂泡，看似美麗萬(wàn)千，實(shí)則難以觸及。
“多品牌”之惑：一個(gè)美麗的陷阱？
如果世界上真有料事如神的預(yù)言家，他也未必能夠預(yù)見(jiàn)，一個(gè)曾經(jīng)在寧波某個(gè)小鎮(zhèn)出了名的爛山芋、嚴(yán)重虧損到資不抵債的小小服裝廠，經(jīng)過(guò)一番整治，竟然一度成為連續(xù)七年占據(jù)國(guó)內(nèi)西服銷(xiāo)售冠軍寶座的“世界經(jīng)濟(jì)高成長(zhǎng)性公司”和“中國(guó)重點(diǎn)建設(shè)企業(yè)”。
無(wú)論從哪種意義來(lái)考量，杉杉集團(tuán)顯然都無(wú)愧于一個(gè)曾經(jīng)成功過(guò)、曾經(jīng)輝煌過(guò)的企業(yè)，但事實(shí)是，或許正是因?yàn)橥羧缛罩刑彀愕妮x煌，直接導(dǎo)致了杉杉領(lǐng)導(dǎo)層其后的決策失誤，并在輝煌過(guò)后，成為服裝界乃至企業(yè)界企業(yè)因盲目追求多品牌而轉(zhuǎn)型失敗的典型案例。
七年榮耀一朝斷腕
從1989年鄭永剛接手杉杉的前身——“寧波甬港服裝廠”以來(lái)，這個(gè)軍人出生且頗具儒將風(fēng)度的企業(yè)家?guī)ьI(lǐng)杉杉一路猛跑，并在國(guó)內(nèi)服裝界第一個(gè)提出了品牌發(fā)展戰(zhàn)略，喊出了“杉杉要做中國(guó)西服第一品牌”的口號(hào)。
三年后，在人們一片驚異的目光中，杉杉率先完成了集生產(chǎn)、供應(yīng)、銷(xiāo)售于一體的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)體系，這也是當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)服裝界最大的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)體系。
依托完備的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)和渠道，杉杉的西服銷(xiāo)售開(kāi)始迅猛增長(zhǎng)，向全國(guó)市場(chǎng)擴(kuò)張，從1993年開(kāi)始，杉杉西服的市場(chǎng)占有率已在全國(guó)服裝品牌中遙遙領(lǐng)先，并由此奠定了其今后連續(xù)七年的西服冠軍寶座。
權(quán)威調(diào)查顯示，1996年，杉杉服裝的市場(chǎng)占有率已經(jīng)達(dá)到了25%，領(lǐng)先于緊隨其后的雅戈?duì)柦?0個(gè)百分點(diǎn)。
從1993年到1999年，最高時(shí)杉杉曾占有整個(gè)市場(chǎng)份額的37%，利潤(rùn)率最高時(shí)達(dá)到行業(yè)平均水平的50余倍。杉杉的飛速發(fā)展，甚至還引起了國(guó)外經(jīng)濟(jì)學(xué)家的高度關(guān)注，世界經(jīng)濟(jì)論壇連續(xù)三年將杉杉評(píng)定為“世界經(jīng)濟(jì)高成長(zhǎng)性公司”。
而被行業(yè)人士喻為“巴頓將軍”的杉杉集團(tuán)掌門(mén)人鄭永剛，也一度以其儒雅剛毅、決策果斷的行事作風(fēng)引得其他服裝企業(yè)主紛紛效仿。
就在杉杉集團(tuán)的高贏利和迅猛發(fā)展態(tài)勢(shì)進(jìn)行得如火如荼之時(shí)，1999年10月開(kāi)始，杉杉集團(tuán)的“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型”計(jì)劃開(kāi)始啟動(dòng)，并重新定位其所擁有的核心優(yōu)勢(shì)，轉(zhuǎn)而將自己的服裝加工廠管理權(quán)交于外人手中，實(shí)行銷(xiāo)售外包，并將集團(tuán)的工作重點(diǎn)轉(zhuǎn)向品牌開(kāi)發(fā)、設(shè)計(jì)和推廣的產(chǎn)業(yè)高附加值部分。
按照杉杉方面的說(shuō)法，杉杉此舉是“壯士斷腕”，稱(chēng)此次改革將與國(guó)際接軌，并對(duì)其今后的“多品牌、國(guó)際化”戰(zhàn)略打下扎實(shí)的基礎(chǔ)，為杉杉集團(tuán)“在2010年擁有30個(gè)左右品牌、其中70%為國(guó)際品牌”的目標(biāo)做好鋪墊。而杉杉這一舉動(dòng)，同樣也博得了當(dāng)時(shí)社會(huì)各界的喝彩聲聲，并被專(zhuān)家稱(chēng)作是“中國(guó)服裝界的一次大膽超前的嘗試”。
但后來(lái)的事實(shí)證明，杉杉?jí)粝胫械?ldquo;多品牌、國(guó)際化”，只能是一廂情愿的美夢(mèng)而已。
六年陣痛前路難卜
除了防彈衣什么都想做，杉杉運(yùn)用其幾年經(jīng)營(yíng)所獲的豐厚資金和上市后的資金積累，將產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)向品牌經(jīng)營(yíng)，在全國(guó)甚至是世界范圍內(nèi)招聘大牌服裝設(shè)計(jì)師，并開(kāi)始向國(guó)內(nèi)的高、中、低檔服裝市場(chǎng)全線鋪開(kāi)，目標(biāo)是“囊括中國(guó)市場(chǎng)13億消費(fèi)者需求”。
為此，以中國(guó)馳名商標(biāo)“杉杉”為依托和領(lǐng)銜，通過(guò)與法國(guó)、意大利、日本等國(guó)際一流公司的戰(zhàn)略合作和聯(lián)盟，玫瑰黛微、意丹奴、瑪珂•；愛(ài)薩尼等國(guó)際品牌在最短的時(shí)間內(nèi)如雨后春筍般涌出，杉杉的“子品牌”開(kāi)始漫天飛舞。
而就在杉杉傾入巨資雄心勃勃準(zhǔn)備大干一場(chǎng)的猛烈攻勢(shì)宣傳下，無(wú)論是杉杉的領(lǐng)導(dǎo)層，還是其經(jīng)銷(xiāo)商、消費(fèi)者，都對(duì)在不久的將來(lái)在中國(guó)市場(chǎng)出現(xiàn)一個(gè)更時(shí)尚、品牌影響力更大的杉杉而期盼不已。
但在現(xiàn)實(shí)中，杉杉的“多品牌”策略注定只能是黃粱美夢(mèng)。一個(gè)可以佐證的例子是，就在杉杉進(jìn)行“多品牌、國(guó)際化”戰(zhàn)略改革的次年，也就是2000年，杉杉品牌在市場(chǎng)的銷(xiāo)售份額出現(xiàn)滑坡，下降額度高達(dá)12%，市場(chǎng)份額第一次從“七連冠”的寶座上跌落，并被同處寧波的勁敵雅戈?duì)柍晒Τ健?jù)業(yè)內(nèi)人士觀察，在杉杉的大張旗鼓進(jìn)行戰(zhàn)略改革的同時(shí)，雅戈?duì)栆舱?1億元的巨資興建自有渠道，打通上下產(chǎn)業(yè)鏈，其做法恰好限制和影響了杉杉過(guò)去引以為傲的銷(xiāo)售渠道和銷(xiāo)售規(guī)模。也就是自那一年開(kāi)始，雅戈?duì)柧鸵恢崩卫握紦?jù)了在中國(guó)市場(chǎng)的服裝品牌銷(xiāo)售龍頭位置，并保持至今。
