虛擬經(jīng)濟是在互聯(lián)網(wǎng)時代興起的一個詞，美特斯·邦威早早就開始探索虛擬經(jīng)濟在中國付諸現(xiàn)實的道路。

　　1995年，中國休閑服市場開始“爆發(fā)式”擴張，當(dāng)時的美特斯·邦威充其量只是一個溫州小品牌，資本有限成為限制公司發(fā)展的最大障礙。美特斯·邦威決定孤注一擲，放棄傳統(tǒng)的前店后廠模式，把耗資最大的生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)全部外包，所有資金專注于附加值更高的品牌塑造和產(chǎn)品設(shè)計。在當(dāng)時的中國服裝業(yè)，這種做法絕大多數(shù)人還聞所未聞。有人說它是皮包公司，有人說它是一種創(chuàng)新，爭論性的口碑幫美特斯·邦威擴大了知名度。

　　1995年，美特斯·邦威銷售額500多萬元，1996年就增長了十倍，1997年過億元，8年后，美特斯·邦威整合了上游OEM廠商200多家，下游代理商、專賣店1000多個。

　　美特斯·邦威成功讓眾多企業(yè)成為他虛擬環(huán)節(jié)鏈條的一員，靠的是保證加盟者利益最大化。一方面利潤給生產(chǎn)商和銷售商各40%，自己只拿20%，另一方面，在上世紀90年代國內(nèi)市場誠信體系非常不完備的情況下，他們采取下訂單付30％訂金、現(xiàn)款提貨的方式，得到保質(zhì)、保量和價格最優(yōu)的貨。

　　在美特斯·邦威看來，服裝幾乎不存在核心技術(shù)，它的最大附加值就是品牌，做好品牌經(jīng)營和服裝設(shè)計，才能使美特斯·邦威變成在虛擬鏈條中處于核心地位的管理型企業(yè)。但這樣的企業(yè)需要兩條腿走路，其中很重要的一條就是保持對上下游協(xié)作群體強大的控制能力。

　　在銷售渠道方面，全國統(tǒng)一形象、統(tǒng)一服務(wù)標(biāo)準，是公司董事長周成建努力實現(xiàn)的目標(biāo)。周成建絲毫不掩飾他對電腦ERP系統(tǒng)的依賴，每個專賣店的老板可以隨時通過網(wǎng)絡(luò)，了解美特斯·邦威推出的新款服飾，及時下訂單，并在網(wǎng)上支付貨款。這些信息會馬上傳遞給總部和全國的OEM廠商，平均只要4天，新產(chǎn)品就能擺上貨架。

　　以外包為主的美特斯·邦威是服裝行業(yè)的一個異類，在目前中國做生意真是充滿了各式各樣成功的可能。以外包為主、只經(jīng)營設(shè)計和品牌一樣可以把貨物賣到20多億，只干自己最擅長的、自己認為附加值最高的環(huán)節(jié)，其他外包給別人去做，沒留過洋而是從經(jīng)營一線逐步拼殺出來的美特斯·邦威老板似乎更貼近國際著名時尚品牌的新銳經(jīng)營之道。