近日，作為我國(guó)縫制行業(yè)里的第一個(gè)吃螃蟹者，成功收購(gòu)全球知名縫紉機(jī)品牌德國(guó)杜克普·阿德勒公司的上工申貝集團(tuán)，對(duì)并購(gòu)后杜克普一年多來(lái)的運(yùn)營(yíng)情況作了一次總結(jié)。該集團(tuán)董事長(zhǎng)張敏表示，上工申貝海外并購(gòu)戰(zhàn)略已初見(jiàn)成效。

    據(jù)了解，位列全球第三的杜克普公司是在2004年10月29日正式將股權(quán)轉(zhuǎn)交給上工申貝公司。而在2005年，杜克普公司實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入1．28億歐元、毛利5600萬(wàn)歐元、凈利140萬(wàn)歐元，擺脫了連年虧損的窘境，成功實(shí)現(xiàn)扭虧為盈。從今年上半年來(lái)看，目前，杜克普公司接到的產(chǎn)品訂單量已遠(yuǎn)超去年同期。今年第一季度，公司銷(xiāo)售達(dá)到預(yù)算，盈利有所保留，毛利率保持的很好，達(dá)到了一千多萬(wàn)歐元的盈利。這些數(shù)據(jù)表明，以“穩(wěn)”為主的上工集團(tuán)似乎達(dá)到了他們的初步目的，穩(wěn)住經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過(guò)度。而在這一過(guò)程中，上工申貝公司都做了些什么?接下來(lái)的一個(gè)階段，他們又有怎樣的計(jì)劃?這將成為今后我國(guó)縫制業(yè)界少不了的話題。

    張敏認(rèn)為，穩(wěn)住經(jīng)營(yíng)是上工公司并購(gòu)杜克普后的第一階段工作，也是杜克普取得目前成績(jī)的關(guān)鍵所在?！拔覀兊墓ぷ鞣结樉褪莻€(gè)穩(wěn)字。因?yàn)檎f(shuō)實(shí)話，德國(guó)民族在世界上是自視非常高貴的，發(fā)展中國(guó)家的在他們的眼里是零。中國(guó)人作為他的股東和老板，要領(lǐng)導(dǎo)他，不是那么容易的一件事情。而這，并不是因?yàn)樗麄兊谋亲颖饶愀?，是他們的確已經(jīng)發(fā)展到一定程度了，而我們還是發(fā)展中的。所以，我們就追求一個(gè)穩(wěn)，穩(wěn)定他們的團(tuán)隊(duì)，穩(wěn)妥處理我們需要面對(duì)的一些事務(wù)，包括我們?nèi)谫Y擔(dān)保等事務(wù)?！?/p>

    在穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)方針的指導(dǎo)下，上工申貝推出了一系列務(wù)實(shí)而靈活的措施?！安①?gòu)?fù)瓿珊螅揖透覀兊聡?guó)公司的CEO說(shuō)，我不希望他追求一個(gè)在被收購(gòu)后的第一年里，杜克普就實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入大幅增長(zhǎng)的結(jié)果，我不需要這個(gè)。未收購(gòu)之前，杜克普公司一年有接近13億人民幣的銷(xiāo)售收入，有5億左右的毛利，毛利可以達(dá)到35％。但是，公司的三項(xiàng)費(fèi)用消耗超過(guò)5億元，導(dǎo)致最后的凈利潤(rùn)就是虧損。所以，我當(dāng)時(shí)的要求就是希望他們把錢(qián)收回來(lái)，一切有風(fēng)險(xiǎn)的業(yè)務(wù)我不希望他們追求?！?nbsp;

    而最能直接體現(xiàn)上工申貝的務(wù)實(shí)與靈活的，是他們結(jié)合實(shí)際情況在德國(guó)所推行的一系列“本土化策略”。期間，上工申貝將杜克普公司的研發(fā)中心設(shè)置為上工集團(tuán)縫紉機(jī)業(yè)務(wù)全球研發(fā)中心的指揮部，上工申貝集團(tuán)的其他工廠都作為這個(gè)研發(fā)中心的分支機(jī)構(gòu)，全都由德國(guó)人來(lái)掌控。

    “并購(gòu)之后，我們首先考慮的就是如何快速應(yīng)用杜克普公司的技術(shù)，因?yàn)槎趴似沼腥蚩p制行業(yè)里最高端的縫紉機(jī)的技術(shù)，公司內(nèi)部人才集聚，產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)手段很先進(jìn)。由德國(guó)人掌控技術(shù)研發(fā)將有利于帶動(dòng)整個(gè)集團(tuán)技術(shù)水準(zhǔn)的提高。而這樣做還有另一個(gè)好處，會(huì)讓德國(guó)研發(fā)中心的人員覺(jué)得上工取得了這些股權(quán)以后，馬上就跟他們?cè)谝黄鸸ぷ鳎阉麄儺?dāng)成了自己的一部分，尊重他們，從而能讓他們心平氣和地接受我們的領(lǐng)導(dǎo)，同時(shí)為我們中國(guó)股東努力工作?！睆埫舯硎镜?。

    此外，由于人工成本還沒(méi)上海高，上工申貝保留了杜克普公司在羅馬利亞等地的工廠。這些工廠基本上都是生產(chǎn)一些相對(duì)低端的設(shè)備，如厚料機(jī)，以及標(biāo)準(zhǔn)機(jī)器和零部件。但是，上工集團(tuán)保留了在德國(guó)最高端產(chǎn)品的裝配基地。

    “我們覺(jué)得收購(gòu)以后，德國(guó)要成為最高端的裝配基地。因?yàn)檫@種復(fù)雜的服裝機(jī)械，從目前來(lái)說(shuō)，我們中國(guó)工廠里的員工還沒(méi)有那個(gè)能力裝配起來(lái)，在未來(lái)的一段時(shí)間里，我們需要做我們子公司的學(xué)生。所以，我們決定留下這個(gè)機(jī)器”。

    對(duì)于所有希望走海外并購(gòu)路線的企業(yè)而言，成本的控制是一個(gè)不能回避的問(wèn)題。通常，國(guó)內(nèi)企業(yè)尤其是制造行業(yè)里的企業(yè)的并購(gòu)對(duì)象都是那些因?yàn)楫a(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，或者是人工成本過(guò)高而導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)不善的品牌。對(duì)于國(guó)內(nèi)制造行業(yè)里的企業(yè)而言，品牌和技術(shù)是他們想要得到的。而作為“付出”，國(guó)內(nèi)企業(yè)必須充當(dāng)起一位醫(yī)生的角色，他們必須“救活”這些主業(yè)虧損的企業(yè)。其中的風(fēng)險(xiǎn)很大，處理不好就有可能一起死亡。

    同樣，擺在國(guó)內(nèi)縫制行業(yè)里的“弄潮兒”上工申貝公司面前的也是如何控制成本的問(wèn)題，尤其是降低人工成本，是上工申貝公司必須面對(duì)的。

    在收購(gòu)杜克普之前，杜克普公司的三項(xiàng)費(fèi)用要大于其的毛利。而就是這些消耗導(dǎo)致每年有5億元毛利的杜克普公司陷入虧損境地的主要原因之一。

    因此，從收購(gòu)杜克普公司以來(lái)，上工申貝就要求杜克普大幅減人。然而，困難重重。

  “說(shuō)起來(lái)容易，做起來(lái)難，減掉一、兩百個(gè)德國(guó)人那么容易嗎?他們有工會(huì)，會(huì)跟你談判，會(huì)寫(xiě)信給中國(guó)股東，他們趁你到德國(guó)開(kāi)董事會(huì)的時(shí)候，問(wèn)你為什么要減員?”張敏表示。

    在做了相當(dāng)多的工作后，上工申貝還是取得了一定的成績(jī)，并找到突破的“缺口”，精簡(jiǎn)銷(xiāo)售機(jī)構(gòu)，降低銷(xiāo)售費(fèi)用。據(jù)了解，當(dāng)時(shí)杜克普擁有的9家銷(xiāo)售子公司里，用于銷(xiāo)售方面的費(fèi)用非常高，占到了三項(xiàng)費(fèi)用的40％。因此，上工申貝要求杜克普公司精簡(jiǎn)銷(xiāo)售機(jī)構(gòu)，充分的依靠當(dāng)?shù)乜偞?，?jīng)銷(xiāo)商的能力，發(fā)揮他們的能力，跟他們結(jié)合起來(lái)，減少自己的人員，減少自己的相關(guān)費(fèi)用。事實(shí)證明，杜克普做的還不錯(cuò)。

    在張敏看來(lái)，上工的最終目標(biāo)是，將杜克普公司適用于亞洲的產(chǎn)品穩(wěn)步轉(zhuǎn)移到亞洲來(lái)。“我們堅(jiān)持把產(chǎn)品戰(zhàn)略作為我們科技進(jìn)步創(chuàng)新戰(zhàn)略的支撐點(diǎn)，沒(méi)有產(chǎn)品，像我們這樣一個(gè)處于制造行業(yè)中的企業(yè)是沒(méi)有支撐的。因此，我們要將杜克普的產(chǎn)品轉(zhuǎn)移過(guò)來(lái)。但由于他的產(chǎn)品類(lèi)型太多，可以說(shuō)我們奮斗二十年，我們也沒(méi)有辦法一一把他們的產(chǎn)品都轉(zhuǎn)移過(guò)來(lái)的。我們現(xiàn)在要做的是把杜克普的高端產(chǎn)品轉(zhuǎn)移過(guò)來(lái)，并使其能很好地適應(yīng)亞洲市場(chǎng)的需求?！?/p>

    張敏所指的產(chǎn)品轉(zhuǎn)移有兩個(gè)含義，一個(gè)是將適用于亞洲的高端杜克普產(chǎn)品的生產(chǎn)轉(zhuǎn)移過(guò)來(lái)，另一個(gè)是將杜克普的高端產(chǎn)品順利實(shí)現(xiàn)與亞洲市場(chǎng)的對(duì)接。

    而這，比起平穩(wěn)過(guò)度，或者說(shuō)每年賺取140萬(wàn)歐元而言，難度更大。

    目前，在德國(guó)，普通民眾及媒體對(duì)于中國(guó)企業(yè)收購(gòu)他們中小企業(yè)的態(tài)度越發(fā)嚴(yán)厲。他們中有越來(lái)越多的人認(rèn)為，中國(guó)企業(yè)的并購(gòu)只是為了獲得品牌、轉(zhuǎn)移產(chǎn)品、技術(shù)和生產(chǎn)設(shè)備。一旦轉(zhuǎn)移完成，中國(guó)企業(yè)馬上就將離開(kāi)，賣(mài)空德國(guó)中小企業(yè)，從而留下了一個(gè)破產(chǎn)的企業(yè)。因此，德國(guó)的工會(huì)曾提議德國(guó)政府拒絕中國(guó)企業(yè)的收購(gòu)請(qǐng)求。

    在這種情況下，如果涉及到產(chǎn)品轉(zhuǎn)移，外界的壓力將是非常大的。

    而如何使產(chǎn)品風(fēng)行于亞洲市場(chǎng)，就需要對(duì)市場(chǎng)有相當(dāng)?shù)牧私庖约罢麄€(gè)集團(tuán)公司內(nèi)部管理的優(yōu)化，在杜克普的產(chǎn)品銷(xiāo)售市場(chǎng)中，銷(xiāo)往亞洲的產(chǎn)品只占了其總銷(xiāo)售的10％，盡管擁有先進(jìn)的技術(shù)，然而，亞洲市場(chǎng)對(duì)于杜克普公司而言，仍是一個(gè)需大力開(kāi)發(fā)的市場(chǎng)。找準(zhǔn)亞洲的需求特點(diǎn)以及正確的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略將決定杜克普產(chǎn)品能在亞洲走多遠(yuǎn)。

    目前，杜克普公司對(duì)于上工申貝而言，是上工申貝公司資本戰(zhàn)略的一部分，而資本戰(zhàn)略已經(jīng)被上工申貝確定為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)新的主營(yíng)，通過(guò)資本市場(chǎng)，百年杜克普品牌成為了上工申貝公司的主推品牌。而獲得品牌與技術(shù)的上工申貝，也再次得到同行們的尊重。由此，也就有了張敏的一番豪氣言論。在一次論壇上，張敏表示，他已經(jīng)開(kāi)始策劃下一次并購(gòu)計(jì)劃了，“我認(rèn)為我們?cè)谕瓿闪艘活D西餐以后，也許會(huì)考慮日本料理”。