編者按：上海是我國縫制機械工業(yè)的搖籃，從這里成長起了中國縫制機械行業(yè)的一位驕子――上工。今年正值上工成立四十周年?；厥走@四十年，上工在許多方面都敢為人先：本身是全國第一家專門從事工業(yè)縫紉機生產(chǎn)的工廠；第一批接受日本企業(yè)管理和技術(shù)專家進行“企業(yè)診斷”的單位之一；最早與國外合作，大規(guī)模、高檔次引進項目；上海首批“轉(zhuǎn)換機制、放開經(jīng)營”改革試點單位之一；發(fā)行中國縫制機械行業(yè)“第一股”……凡此種種，奠定了上工在中國縫制機械行業(yè)的不可或缺的地位。2004年，上工與申貝兩個集團公司重組為上工－申貝集團公司，引起了行業(yè)里的廣泛關(guān)注。不斷“變臉”的勇氣從何而來？未來的一段時間它將何去何從？為此《中國縫制機械》對上工的張敏董事長進行了專訪。

    《中國縫制機械》：張總，請您談一下上工與申貝的重組主要是出于什么樣的考慮？重組是如何運作的？效果如何？

    張總：上工與申貝原本是上海輕工系統(tǒng)兩個獨立的集團型企業(yè)，兩個企業(yè)重組為一個集團公司，是在上海市政府對上海輕工國有企業(yè)改革的背景下實施的。重組以上工股份有限公司為基礎(chǔ)，進行了不良資產(chǎn)的剝離和優(yōu)良資產(chǎn)的置換。對上海申貝辦公機械有限公司控股90％，使申貝公司作為上工申貝集團的子公司。在重組過程中，得到了上海市國資委和輕工控股（集團）公司的有力支持，同時將上工申貝集團26.4%的國有股權(quán)劃轉(zhuǎn)給浦東新區(qū)，使上市公司的管理環(huán)境得到了改善，這樣的改革對于公司的長遠發(fā)展的意義不可小覷。上工與申貝重組之后，上工受益匪淺：首先申貝近年來的運營狀況良好，積累了一定的資金，為新集團公司的現(xiàn)金流提供了有力的保障；其次，申貝保存了較多的房地產(chǎn)，對于新集團的貸款抵押等資本運作建立了堅實的后盾。同時，上工作為縫制機械行業(yè)的龍頭制造企業(yè)，改變了申貝公司比較單純的投資和貿(mào)易運作模式，而使他們的共同體轉(zhuǎn)化為集生產(chǎn)、銷售、技術(shù)、資本于一體的經(jīng)濟實體進行運作，上工已經(jīng)基本成熟的縫制設(shè)備主營業(yè)務(wù)為合作打下了良好的基礎(chǔ)，二者相得益彰，優(yōu)勢互補，使得他們都從之前的模式中解脫出來，邁入了更高的一種經(jīng)濟發(fā)展階段。從目前來看，重組基本實現(xiàn)了當(dāng)初的設(shè)想，效果比較好。

    《中國縫制機械》：張總，就您個人來說，您以前所在的申貝公司性質(zhì)和操作模式與上工迥然不同。作為合并后上工申貝集團的第一任管理者，您覺得您的管理方式在哪些方面受到了挑戰(zhàn)？怎樣應(yīng)對？管理思維有什么轉(zhuǎn)變？

    張總：申貝以前的運作因為缺少自己生產(chǎn)的主導(dǎo)產(chǎn)品，以投資參股和國內(nèi)外貿(mào)易為主要的運作方式，與生產(chǎn)主導(dǎo)型企業(yè)截然不同。就我個人而言，管理比較容易一些，比較輕松，壓力也比較小。從申貝的管理者轉(zhuǎn)變?yōu)樯瞎ど曦惣瘓F的管理者，對我來說是一個不小的挑戰(zhàn)。不僅僅是因為上工是個生產(chǎn)型企業(yè)，也因為縫制機械行業(yè)對我來說是個全新的行業(yè)，還因為上工股份近幾年的經(jīng)營情況不容樂觀。這些都是我必須面對的。但是，作為一個企業(yè)管理者，這是挑戰(zhàn)，也是機遇。我很高興能有機會到這樣一個曾經(jīng)在縫制機械行業(yè)里創(chuàng)下若干第一紀錄的大型企業(yè)來拓展我對企業(yè)管理的認識并進一步積累管理經(jīng)驗。上工的歷史表明，他一貫就是一個銳意革新的企業(yè)。我對上工申貝的未來很有信心，所以當(dāng)初市國資委提議重組上工申貝集團時，我考慮后還是就決定接受這個挑戰(zhàn)。

    集團重組后，上工和申貝成為一個經(jīng)濟實體，各自仍以先前的一套工作班子為主進行運作，只進行了個別的調(diào)整，但我們對上工申貝集團本部進行了整合，以上工原班底為主建立了新的集團本部。上工是國有企業(yè)改制成立的上市公司，體制有些方面不夠靈活，員工也有一些固有的思維模式，我想，這個需要一段比較長的時間來推動轉(zhuǎn)變。比如說，上工是生產(chǎn)主導(dǎo)型企業(yè)，企業(yè)的利潤等于銷售額減去生產(chǎn)成本，這是一條鐵的基本規(guī)律。只有產(chǎn)品銷售出去了，利潤才能實現(xiàn)。銷售價格與成本價格的差價越大，毛利越高。上工近兩年的利潤沒有實現(xiàn)增長，就是因為很多產(chǎn)品積壓在倉庫里，沒有銷售出去。所以，我要給上工動個脫胎換骨的大手術(shù)，首先做的就是消化上工的庫存產(chǎn)品，并且改變低端產(chǎn)品的生產(chǎn)方式。另一方面根據(jù)市場需求加速開發(fā)新的產(chǎn)品。這樣，這個生產(chǎn)型集團才能煥發(fā)出了勃勃生機。我想，管理思維的轉(zhuǎn)變，一方面是要更多地從一個生產(chǎn)者的角度來考慮問題；另一方面更需要引導(dǎo)大家圍繞市場搞生產(chǎn)。

    《中國縫制機械》：上工申貝集團重組的同時，上工對德國杜克普·阿德勒的并購談判也到了關(guān)鍵的時刻。去年10月底這件事塵埃落定，今年6月底完成收購法定手續(xù)，再一次在行業(yè)里引起矚目。張總，您怎么看待與德國杜克普的合作？合作有哪些具體的舉措？合作對上工申貝集團產(chǎn)生了什么樣的影響？

    張總：上工申貝集團與德國杜克普·阿德勒的合作，首先從戰(zhàn)略上來說，是在加快企業(yè)國際化的步伐。合作一旦成功，上工申貝就直接地站在了國際的舞臺上與國際同行競技，而不是與國內(nèi)同行爭奪低端市場。杜可普·阿德勒的頂級品牌和高端技術(shù)可以使上工形成產(chǎn)業(yè)的突破，為新集團創(chuàng)造價值，所以，我力主促成合作。

    跨國并購達成協(xié)議的過程比較艱難。所幸，我自己從業(yè)二十多年，參與過很多國際合作、合資的案例，而且我也在與歐洲公司合資企業(yè)工作過較長一段時間，所以在與德方談判的時候，比較了解他們的思維方式和心理，最終還是在基本滿足雙方意愿的基礎(chǔ)上達成了并購協(xié)議。去年10月底在上海簽訂正式協(xié)議，今年6月底進行了股權(quán)交割。這標(biāo)志著上工申貝集團實現(xiàn)了對德國杜克普·阿德勒公司90%以上股權(quán)的控股，而且，上工申貝集團也擁有了一家海外上市公司。我想，這也應(yīng)該成為上工申貝集團歷史上值得紀念的歷史轉(zhuǎn)折點。

    說到合作的具體舉措，現(xiàn)在，我們只是派出少數(shù)管理人員赴德參與管理，生產(chǎn)經(jīng)營仍由德國人為主進行操作，保持這家縫紉機械百年老店的管理團隊基本不變，以保證企業(yè)運作和產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定性。同時，中方可以定期或不定期的派出技術(shù)人員進行進修、學(xué)習(xí)。而且，上工的新產(chǎn)品可以經(jīng)由德方進行技術(shù)、質(zhì)量測評和監(jiān)控以后再推向市場，可以提高產(chǎn)品質(zhì)量，真正實現(xiàn)產(chǎn)品技術(shù)和品牌優(yōu)勢向中國及亞洲市場轉(zhuǎn)移。首輪產(chǎn)品策略以DA監(jiān)制生產(chǎn)上工常規(guī)產(chǎn)品，由上工定牌生產(chǎn)DA中高檔產(chǎn)品，逐步實現(xiàn)DA中高端產(chǎn)品的中國制造；同時引入DA先進機型，全面提升上工現(xiàn)有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)層次，大力發(fā)展高附加值和高技術(shù)含量的特種機；以德國研發(fā)中心帶動上海研發(fā)分中心，培育中國傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)在尖端技術(shù)領(lǐng)域的自主研發(fā)能力。市場銷售方面，上工申貝將實施“雙品牌制”。第一步，以DA監(jiān)制生產(chǎn)上工高速平縫機和上工定牌生產(chǎn)DA高速包逢機、引進生產(chǎn)DA直驅(qū)無油平縫機和厚料縫紉機為主要新品，不僅將顯著提升上工常規(guī)產(chǎn)品的品質(zhì)性能，同時補充了DA中檔產(chǎn)品品種，并使DA中高端產(chǎn)品實現(xiàn)中國制造；第二步，以引進DA機電一體化先進機型為重點，大力發(fā)展高附加值高技術(shù)含量的特機種和縫制單元；第三步，以控制系統(tǒng)、自動化設(shè)備和縫制工作站等尖端技術(shù)為目標(biāo)，大力促進集團產(chǎn)業(yè)升級，使上工申貝成為全行業(yè)綜合競爭力最強的龍頭企業(yè)。

    上工申貝集團與德國杜克普·阿德勒的合作，我認為有以下幾方面的意義：

    一、這是我們行業(yè)首個通過資本運作實現(xiàn)的與國際上有實力的同行的合作。因為上工申貝集團實現(xiàn)對杜可普·阿德勒的絕對控股，為產(chǎn)品的高端技術(shù)轉(zhuǎn)移奠定了良好的基礎(chǔ)。我們中國的企業(yè)真正實現(xiàn)由大變強，必須擁有自主知識產(chǎn)權(quán)和國際知名品牌，這是一條值得探索的道路。

    二、合作實現(xiàn)了雙方的資源優(yōu)勢互補。首先是產(chǎn)品和品牌的優(yōu)勢互補，前面我已說了很多，人力資源和技術(shù)實力互補：中方和德方在人力資源和技術(shù)實力方面各有千秋，可以相互利用；市場互補：整合歐亞兩地資源，德方需要在中國拓展市場，而中方意欲走向國際市場，德方在歐美已經(jīng)成熟的市場為中方提供了良好的渠道，反過來也一樣；資本互補：因為上工申貝在海外擁有了上市公司，在融資方面拓寬了渠道。同時歐洲和中國兩地生產(chǎn)對集團帶來抗匯率波動的能力，人民幣升值帶來的匯率波動不會對產(chǎn)品成本產(chǎn)生大的影響。所謂東方不亮西方亮，上工申貝希望成為一盞長明燈。

    三、德方不僅有著雄厚的技術(shù)實力，同時，他們擁有一套科學(xué)嚴謹?shù)墓芾矸椒?，也是值得我們認真學(xué)習(xí)的。他們的管理為他們的產(chǎn)品質(zhì)量控制提供了堅實的保障，而這正是一個機械生產(chǎn)企業(yè)的核心競爭力之所在。他們對于產(chǎn)品精益求精的完美追求，對客戶服務(wù)的體貼細致，也是他們經(jīng)營理念的精華。當(dāng)然，因為他們制度的嚴謹和繁瑣，有的時候就顯得不夠靈活。這一點上，就應(yīng)該多向我們中方的人員取取經(jīng)了。也就是互相交流，互相學(xué)習(xí)，互相促進，不斷追求更好的一個國際化合作的過程。

&nb