中國企業(yè)的跨國并購熱潮涌動，國有企業(yè)更是這大潮的主力軍。有專家憂慮，國有企業(yè)自身經(jīng)營狀況就成問題，而并購的企業(yè)大都是“垃圾企業(yè)”，我們具備這種變廢為寶，從垃圾中撿出黃金的能力嗎？

　　從理論上說，企業(yè)最好是自身做強(qiáng)了再走出去，但是，由于競爭的壓力和時間的緊迫，使得機(jī)遇稍縱即逝，企業(yè)只能“在游泳中學(xué)會換氣”。上工申貝就是一個例子，他不惜借助外力推動內(nèi)部問題的解決,顯然，這種近乎“以毒攻毒”，希望“負(fù)負(fù)得正”的方法充滿風(fēng)險。但是下圍棋的人都知道“棋長一尺，無眼自活”,海外并購造就了上工申貝的一條“大龍”,只要“氣還在”,就有“翻盤”的可能。

　　對于國資委而言,他的問題不是簡單的支持或是反對這種傾向，而是要保證企業(yè)決策的戰(zhàn)略方向正確,并且消除國有企業(yè)因?yàn)楫a(chǎn)權(quán)因素所造成的關(guān)于跨國并購的運(yùn)作失誤。

　　“現(xiàn)在企業(yè)的跨國并購，如果不是戰(zhàn)略上存在著非此不可的必要性，還是不要輕易冒險”

　　2005年7月1日零時，上工(歐洲)控股有限公司在德國西部工業(yè)城市比勒費(fèi)爾德正式受讓FAG公司所持有的德國杜可普阿德勒公司(以下簡稱德國DA)94.98%的股份，歷時三年的上工申貝(集團(tuán))股份有限公司對德國DA的收購畫上一個圓滿的句號。

　　當(dāng)國內(nèi)歡慶中國企業(yè)“走出去”的戰(zhàn)略又一次征服了歐洲老牌企業(yè)的時候，上工申貝的董事長張敏卻由衷的感慨道:“現(xiàn)在企業(yè)的跨國并購，如果不是戰(zhàn)略上存在著非此不可的必要性，還是不要輕易冒險。”

　　“我們必須博一回”

　　一個圓滿完成收購的企業(yè)如此戒懼并購的風(fēng)險，說起來令人難以相信，然而張敏的感慨并非事出無因。

　　上工申貝前身是上海輕工系統(tǒng)的上工股份有限公司，2004年按照上海市關(guān)于輕工系統(tǒng)分段下沉的要求歸屬到浦東新區(qū)國資委，在下沉過程中，國資委又把上海申貝辦公機(jī)械有限公司注入上工股份，重組為上工申貝集團(tuán)。張敏也是在2004年6月被任命為上工申貝集團(tuán)的董事長的。

　　張敏進(jìn)入上工申貝的時候,收購德國DA項(xiàng)目的意向書已經(jīng)簽訂,收購的框架也基本確定下來了。張敏立即接手該項(xiàng)目。但是，隨著了解的深入,他卻發(fā)現(xiàn),上工申貝收購德國DA的條件并非那么充分,且不說上工申貝與德國DA在實(shí)力上的差距,當(dāng)時集團(tuán)也缺乏足夠的人才儲備用于消化德國DA的技術(shù)、品牌,這直接影響到了收購后的風(fēng)險。

　　盡管有著勉強(qiáng)的地方，但是上工申貝也有著不得不為之的理由。目前在國內(nèi)的縫制設(shè)備行業(yè),民營企業(yè)群雄并起，憑著低成本優(yōu)勢占據(jù)著低端市場，上工申貝一方面是國有控股的上市公司，另一方面又位于商務(wù)成本高企的上海，與民營企業(yè)在產(chǎn)業(yè)低端貼身肉搏并無勝算。在過去的競爭中，上工股份的主業(yè)遭到了重創(chuàng)，銷售收入跌了一半以上。殘酷的現(xiàn)實(shí)使得管理層痛定思痛，除非上工申貝放棄縫制設(shè)備主業(yè)，否則一定要走產(chǎn)業(yè)升級的道路，以占領(lǐng)行業(yè)制高點(diǎn)來跳出民營企業(yè)和外資企業(yè)的圍追堵截。

　　產(chǎn)業(yè)升級需要一個實(shí)施的抓手，憑上工申貝自身力量是無法在短期內(nèi)完成這件事的，無怪乎偶然得到DA公司的大股東FAG欲出讓其全部股份的消息后,當(dāng)時任上工股份董事長的倪永剛異常興奮，以極大的魄力決定了對德國DA的收購。

　　倪永剛臥病之后，他對這宗跨國并購的戰(zhàn)略判斷得到了繼任董事長張敏的贊同。長期從事企業(yè)對外經(jīng)濟(jì)工作、深具國際視野的張敏不可能不知道跨國并購的低成功率和高風(fēng)險，但是他仍然強(qiáng)力地推動這一項(xiàng)目。張敏表示:“這就像打仗一樣，明知道有風(fēng)險，但是只要還有贏的可能，我們就必須博一回。”

　　團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定=收購成功

　　“博一回”可以用來堅(jiān)定自己的信念，但是股東們卻不會滿足于這樣的說法，他們需要更清晰地說明項(xiàng)目的機(jī)遇與風(fēng)險。因此，張敏剛上任不久就飛往德國了解情況,去年短短四個月時間內(nèi),張敏為此五次赴德?？疾熘?，他發(fā)現(xiàn)德國DA這一家公司有著顯著的特點(diǎn)。

　　始創(chuàng)于1867年的DA公司是在國際同行中享有盛譽(yù)的百年老店，在縫制設(shè)備行業(yè)位于金字塔的頂端。但是由于它在全球紡織行業(yè)從歐洲向亞洲轉(zhuǎn)移的過程中失去先機(jī)，市場萎縮，導(dǎo)致連年虧損，銷售收入從2000年的20億下滑到去年的13個億，四年時間內(nèi)下跌了7個億。另一方面，它的大股東FAG公司是一家以生產(chǎn)軸承為主的工業(yè)集團(tuán)，DA公司屬于他的非核心業(yè)務(wù)，所以FAG考慮出讓其持有的DA公司股權(quán)。

　　DA公司的虧損，是由于其戰(zhàn)略上的失策，其他同類沒有轉(zhuǎn)移的公司大都已經(jīng)倒閉,DA公司卻憑著其技術(shù)與品牌的優(yōu)勢頑強(qiáng)占據(jù)著行業(yè)高端市場活了下來,表現(xiàn)出強(qiáng)勁的生命力。上工申貝希望向高端進(jìn)軍,DA公司的市場需要向中國轉(zhuǎn)移，兩者存在著強(qiáng)烈的互補(bǔ)性,雙方一拍即合。這是一次協(xié)作型的并購。

　　互補(bǔ)需求是存在的，但是實(shí)現(xiàn)這種互補(bǔ)又遠(yuǎn)非如此簡單，張敏告訴《上海國資》:“我們最擔(dān)心的是如何說服德國員工理解中國股東的期望，使他們認(rèn)識到，他們是新上工申貝集團(tuán)的一份子，上工申貝的利益和他們是一致的。因?yàn)槭召徍笊瞎ど曦惖募夹g(shù)升級以及DA進(jìn)入中國都需要德國員工的主動配合。”

　　張敏判斷，如果收購失敗，最有可能出問題的環(huán)節(jié)就是在這個方面。為此，張敏去年8月初開始的五次德國之行中就有兩次是專門為了與德國DA的團(tuán)隊(duì)以及管理層溝通的。甚至他還逐個和DA公司的中層管理人員進(jìn)行一對一的個別交流。

　　就德國方面而言，他們最擔(dān)心的就是上工申貝會像其他到德國的中國企業(yè)一樣,目的只是沖著企業(yè)的技術(shù)和品牌去的，這兩者到手以后,就直接把企業(yè)破產(chǎn)了事，而不是真心地把企業(yè)經(jīng)營下去。

　　除了這種被收購方固有的疑懼之外,DA的員工也有一定的傲慢心理存在。在他們看來,上工申貝自己也是一個虧損企業(yè),在技術(shù)、品牌、銷售收入等方面都遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如DA這個百年老店,如今換中國人做老板了,能不能駕馭好DA是一個很值得懷疑的問題。

　　張敏認(rèn)為:“德國員工雖然有種種想法，但是他們的職業(yè)道德較佳，只要我們按照國際規(guī)則行事，以誠相待，說清道理，德國員工方面的疑慮是可以消除的，他們是能夠接受一個共同的正確目標(biāo)的。”

　　張敏指出:“上工申貝此次收購德國DA與其他的中國企業(yè)不同，復(fù)興DA品牌，維持DA的研發(fā)能力是應(yīng)有的題中之義，我們不僅要靠DA來救上工申貝，還要實(shí)現(xiàn)DA自身的發(fā)展。” 依靠這種理念，張敏基本維持了德國DA的原管理團(tuán)隊(duì)，保證了DA隊(duì)伍中骨干的穩(wěn)定。