管理學者馬基雅維里說：沒有比改變秩序更困難和危險的事情了。與信息化實施相關的是業(yè)務流程優(yōu)化、部門重組和人員調(diào)整。所有這些，都是對現(xiàn)有秩序和利益的觸動，將不可避免地引發(fā)心理乃至行動上的抵抗?？咕茏兓钦，F(xiàn)象，但是這對信息化的實施有害。關鍵在于，要對轉變進行有效的管理。

    IT突變　給管理帶來挑戰(zhàn)

    對于一萬多人的大型企業(yè)來說，波司登急需一套ERP應用管理軟件。而此前整個集團的IT系統(tǒng)還停留在DOS階段。早在1997-1998年，集團就開始接觸IT技術。由于當時企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模較小，對信息化的需求也比較低，所以波司登只是引用了一套基于DOS平臺的應用軟件，并感覺該產(chǎn)品還是可以滿足當時的要求。也正因為這樣，波司登從一涉足IT技術時，就嘗到了它的甜頭。

    可以肯定地說，雖然那時在信息化建設中投入的資金比較少；可是與當時的生產(chǎn)情況相匹配。雖然當時采用的是套簡單的DOS應用，但這為日后企業(yè)進一步加大IT投入奠定了基礎。前期的成功，使企業(yè)的決策者認識到，信息化確實是個好東西，這就為以后的大投入，奠定了觀念上的基石。

    隨著生產(chǎn)規(guī)模的不斷擴大，到2000年，波司登在全國成立了四十家左右的子公司，從管理者的角度來看，那套DOS系統(tǒng)就算累死，也負荷不起這么大規(guī)模的企業(yè)管理需要。 自2001年開始，波司登花費了半年的時間進行應用管理軟件選型，與同年下半年開始進行ERP系統(tǒng)實施。最終的ERP候選者集中到了 SAP、用友、吉大工藝身上，在公司老總支持民族產(chǎn)業(yè)的指導下，選擇了用友的分銷系統(tǒng)，吉大工藝開發(fā)的生產(chǎn)管理系統(tǒng)。而蘇櫚則有不同的想法，他認為選擇SAP會比較好。因為當時國內(nèi)的軟件，基本上在服裝行業(yè)沒有成功案例；而老總卻偏向于給民族工業(yè)一個發(fā)展機會，所以最后還是寄希望于用友。

    這套系統(tǒng)中，包括HR，財務，外貿(mào)管理幾部分。至于整套系統(tǒng)是否構成一個完整的ERP，波司登CIO蘇櫚則認為嚴格來說還沒有上，只是上了ERP的幾個模塊，包括分銷系統(tǒng)、HR、財務軟件。除了ERP模塊之外，波司登還建立了一套OA系統(tǒng)和CRM系統(tǒng)。有了這些，公司的正常管理基本上就能運營了。 蘇櫚說道。

    IT系統(tǒng)跨越式升級 帶來不和諧音

    信息化建設要求人跟著系統(tǒng)跑，而不是系統(tǒng)跟著人跑。很多人為的因素導致信息化不能得到充分發(fā)揮。局外人一眼就能看出：波司登的信息化建設也撞到了民營企業(yè)信息化建設中的軟肋上--在實施過程中，由于改變了原有的管理模式，從而使責權利面臨重新分配。這是企業(yè)很多中層管理者所不愿意看到的。蘇櫚說：系統(tǒng)的正常運行中人為因素很重要，但是民營企業(yè)骨子里還是講究人際關系，系統(tǒng)是跟著人跑，不是人跟著系統(tǒng)跑，人為的思想理念，與管理流程規(guī)范化，是水火不容的。