如今已進(jìn)入全球化競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，競(jìng)爭(zhēng)激烈的程度是以往任何歷史時(shí)期所沒(méi)有的，并且還在不段深化，形勢(shì)日益嚴(yán)峻。相對(duì)于大企業(yè)來(lái)說(shuō)，中小企業(yè)面臨的危機(jī)更大。

　　前世界銀行副行長(zhǎng)兼首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家、諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主斯蒂格利茨指出：目前全球化的進(jìn)程是受國(guó)際型公司的利益驅(qū)動(dòng)的，它加劇了世界的不平等。當(dāng)外國(guó)企業(yè)進(jìn)入時(shí)，它們經(jīng)常會(huì)毀滅本土的競(jìng)爭(zhēng)者，打擊許多中小企業(yè)希望發(fā)展民族產(chǎn)業(yè)的雄心。

　　從某種意義上講，全球化運(yùn)動(dòng)的實(shí)質(zhì)是一種“新殖民主義”。

　　中國(guó)中小企業(yè)占全國(guó)企業(yè)總數(shù)的95％以上，全國(guó)3/4的城鎮(zhèn)就業(yè)人口在中小企業(yè)工作。統(tǒng)計(jì)數(shù)字還表明，中小企業(yè)在我國(guó)各經(jīng)濟(jì)主體中最具發(fā)展活力，全國(guó)65％的專利技術(shù)、75％以上的技術(shù)創(chuàng)新和80％的新產(chǎn)品都是由中小企業(yè)開(kāi)發(fā)的。而且大企業(yè)也是從中小企業(yè)發(fā)展來(lái)的。無(wú)疑，中國(guó)經(jīng)濟(jì)的未來(lái)更大程度上依賴于中小企業(yè)的發(fā)展。

　　斯蒂格利茨也指出，失業(yè)比浪費(fèi)造成的危害更嚴(yán)重，它很可能摧毀整個(gè)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，而創(chuàng)造新的工作崗位的發(fā)動(dòng)機(jī)是中小企業(yè)。

　　那么，中小企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何應(yīng)對(duì)全球化挑戰(zhàn)呢？

　　德國(guó)企業(yè)的“隱形冠軍模式”為我們提供了最好的借鑒。

　　德國(guó)管理學(xué)教授赫爾曼·西蒙先生因在美國(guó)哈佛商學(xué)院訪問(wèn)時(shí)被問(wèn)到這樣一個(gè)難題而開(kāi)始研究德國(guó)中小企業(yè)：德國(guó)的企業(yè)在世界500強(qiáng)的排行榜上表現(xiàn)并不算出眾，但為什么能夠成為世界頂級(jí)出口大國(guó)、世界經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó)？

　　10年的研究結(jié)果讓他大吃一驚，原來(lái)德國(guó)的出口貿(mào)易乃至整體經(jīng)濟(jì)的中流砥柱并不是西門(mén)子、拜耳、梅塞德斯-奔馳等那些人們耳熟能詳?shù)拿郑且恍┙凶霾祭锼?、豪尼、希拉布蘭德之類籍籍無(wú)名的中小企業(yè)。它們高度專注于某一個(gè)窄小的行業(yè)，卻在國(guó)際市場(chǎng)上遙遙領(lǐng)先于生產(chǎn)同類產(chǎn)品的任何其它企業(yè)，如生產(chǎn)家用濾水器的布里塔公司占據(jù)全球同類產(chǎn)品市場(chǎng)份額的85％；豪尼公司制造的卷煙機(jī)械在世界市場(chǎng)上的占有率達(dá)到90％；專門(mén)運(yùn)送葡萄酒的希拉布蘭德公司占有60％的全球份額。它們大多不為媒體和公眾關(guān)注，卻是貨真價(jià)實(shí)的冠軍企業(yè)，因此西蒙命之為“隱形冠軍”。

　　德國(guó)有這樣的隱形冠軍企業(yè)1000多家。別以為它們的規(guī)模就見(jiàn)不得人，如生產(chǎn)熱帶魚(yú)飼料的Tetra公司占有全球市場(chǎng)60％的份額，產(chǎn)品雖然渺小，營(yíng)業(yè)額卻達(dá)60億美元，在全球100多個(gè)國(guó)家擁有全資子公司；專門(mén)生產(chǎn)工業(yè)用縫紉機(jī)針的Groz-Beckert公司每年也有7～8億多馬克的收入和豐厚、穩(wěn)定的利潤(rùn)。

　　當(dāng)然其中也不乏發(fā)展成為世界知名企業(yè)的先例。如1972年由霍普跟四個(gè)朋友集體背叛IBM創(chuàng)建的SAP公司，多年來(lái)潛心開(kāi)發(fā)ERP軟件，最后終于成為世界這一專業(yè)領(lǐng)域的領(lǐng)頭巨擘、世界第三大軟件企業(yè)，每年全球銷售額達(dá)到90億美元，品牌價(jià)值在2004年“全球100頂級(jí)品牌榜”上列第34位，比西門(mén)子還高出五位。

　　隱形冠軍之所以鮮為人知，大多是不善于、也不愿意花大價(jià)錢炒作自己，甚至刻意避免與媒體接觸，以免太多的關(guān)注有可能增加競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和模仿者，但這也可能造成由于缺少資本市場(chǎng)的支持而限制了公司的迅速成長(zhǎng)和發(fā)展。

　　畢竟這些德國(guó)企業(yè)是經(jīng)歷了多年甚至幾代的持續(xù)專注，才逐漸成為本行業(yè)的主導(dǎo)者。而在今天，這種長(zhǎng)期而緩慢的發(fā)展策略已不適用，先行者盤(pán)根已久，照老把戲再玩下去只能成為笑柄，新時(shí)代得有新玩法，那就是定位。

　　定位是避開(kāi)直接的競(jìng)爭(zhēng)，以差異化的角度切入消費(fèi)者大腦，這時(shí)相當(dāng)于市場(chǎng)上并沒(méi)有對(duì)手，你得抓緊寶貴時(shí)機(jī)快速成長(zhǎng)，搶在有強(qiáng)大的模仿者出現(xiàn)前穩(wěn)固這一位置，否則就會(huì)“為他人作嫁衣裳”。這就要求企業(yè)審時(shí)度勢(shì)，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)開(kāi)展適當(dāng)?shù)墓残麄?，并吸引發(fā)展所需的資源。

實(shí)際上，自1995年“隱形冠軍之父”西蒙在《哈佛商業(yè)評(píng)論》發(fā)表文章第一次讓世界認(rèn)識(shí)了這些成功的中小企業(yè)之后，德國(guó)也開(kāi)始注重挖掘隱形冠軍企業(yè)。如黑森州政府從1999年開(kāi)始每年舉辦一屆隱形冠軍評(píng)比，評(píng)選出在自身領(lǐng)域保持世界領(lǐng)先地位、但又不為公眾所知的企業(yè)，以提高它們的知名度，同時(shí)幫助它們獲得資本市場(chǎng)的重視，為中小型企業(yè)成長(zhǎng)為世界級(jí)大型企業(yè)助一臂之力。

　　因此，當(dāng)今成為冠軍企業(yè)的要點(diǎn)并不在隱形、悶聲發(fā)大財(cái)，而是專業(yè)化，并進(jìn)一步聚焦于某一定位，成為細(xì)分市場(chǎng)的領(lǐng)先者，從局部快速突破老牌企業(yè)的防線，所謂“勢(shì)不可擋”，這種“勢(shì)”的驅(qū)動(dòng)力就源自消費(fèi)者的支持，準(zhǔn)確地說(shuō)，是消費(fèi)者大腦中的定位。

　　從另一方面來(lái)講，僅有定位也是不夠的，政府和社會(huì)各界必須在為中小企業(yè)的融資服務(wù)上提供更多的支持，以幫助有前途的中小企業(yè)擺脫資金瓶頸的束縛，快速通過(guò)成長(zhǎng)危險(xiǎn)期。

目前中國(guó)市場(chǎng)上有許多空白的定位領(lǐng)域需要填補(bǔ)、創(chuàng)造，大企業(yè)往往由于擔(dān)心對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品線造成沖擊，或者看不上總體規(guī)模還不夠大的細(xì)分市場(chǎng)，或因決策緩慢，缺乏創(chuàng)新和靈活快速的銳意進(jìn)取精神，使中小企業(yè)有足夠的空間施展拳腳，關(guān)鍵是我們的企業(yè)家和營(yíng)銷人應(yīng)當(dāng)盡快掌握定位論，那么我們就能高歌猛進(jìn)、打造眾多細(xì)分市場(chǎng)的強(qiáng)勢(shì)品牌，使跨國(guó)公司防不勝防、焦頭爛額。

　　但是，要真正顛覆跨國(guó)公司主導(dǎo)市場(chǎng)的格局，對(duì)我們的最大考驗(yàn)是能否遏制多元化的沖動(dòng)，保持?jǐn)?shù)十年如一日的專注。不少企業(yè)一旦長(zhǎng)大或?yàn)榉稚L(fēng)險(xiǎn)就搞多種經(jīng)營(yíng)，競(jìng)爭(zhēng)力隨之削弱，命運(yùn)反倒更令人堪憂。其實(shí)，最佳的分散風(fēng)險(xiǎn)的辦法是市場(chǎng)多元化。

　　如德國(guó)海因公司生產(chǎn)專供小孩用來(lái)吹肥皂泡玩的“普斯特菲克斯”牌肥皂水，這么不起眼的產(chǎn)品，卻出口到全球50多個(gè)國(guó)家，年收入有700萬(wàn)美元。

　　相形之下，中國(guó)企業(yè)尤為欠缺的就是全球視野。

　　正如里斯指出的：“在當(dāng)今時(shí)代，支配人們行為的準(zhǔn)則只有森林法則：要么吃掉別人，要么被別人吃掉，此外別無(wú)選擇。如果你不能把自己的產(chǎn)品和服務(wù)輸送到天涯海角的各個(gè)角落，那么這些偏遠(yuǎn)角落的公司就要把它們的產(chǎn)品和服務(wù)打入你的國(guó)家。它們將會(huì)憑借強(qiáng)健的體魄、全球斐然的名聲和經(jīng)年積累的經(jīng)驗(yàn)把你苦心經(jīng)營(yíng)的家業(yè)一掠而空。”

實(shí)際上，目前國(guó)內(nèi)已經(jīng)有一些“隱形冠軍”，如“打火機(jī)大王”、“紐扣大王”、“指甲鉗大王”等等，但在國(guó)際貿(mào)易上大多還是OEM制造。然而，設(shè)想有一天別人的勞動(dòng)成本比我們更低，那我們還有訂單嗎？如果別人比我們更專注，我們的路在哪里？

　　這絕非杞人憂天，而是實(shí)實(shí)在在的問(wèn)題。比如，印度的勞力是世界上最便宜的，并且也具有較高素質(zhì)。印度也在2004年明確提出建設(shè)世界制造中心的目標(biāo)，對(duì)外資實(shí)行一系列優(yōu)惠政策，渴望在軟件業(yè)上建立卓著聲譽(yù)之后，在制造業(yè)上有所突破。韓國(guó)LG電子公司已計(jì)劃到2007年為止，向印度投資1.5億美元，使印度成為自己在海外繼中國(guó)之后的第二大生產(chǎn)基地。這表明印度作為制造業(yè)生產(chǎn)基地的吸引力正在逐漸增強(qiáng)。

　　此外，還有越南等國(guó)家，同樣不乏成本優(yōu)勢(shì)。

　　顯然，我們不能滿足于低層次的外貿(mào)加工出口，我們需要擺脫單純靠低成本取勝的套路，盡快確定自己獨(dú)一無(wú)二的生存價(jià)值，不僅僅是在產(chǎn)品質(zhì)量、創(chuàng)新和服務(wù)方面精益求精、專心致志，還要消滅家門(mén)口意識(shí)，以開(kāi)闊的眼界、寬廣的胸襟和勃勃的雄心壯志，親自到國(guó)際市場(chǎng)上搏擊風(fēng)浪，演繹中國(guó)營(yíng)銷和中國(guó)品牌的魅力。

　　如何走出國(guó)門(mén)也對(duì)我們的教育界和培訓(xùn)界提出緊迫的課題。中華民族的復(fù)興需要大量的國(guó)際化人才，特別是精通外語(yǔ)、熟悉國(guó)際商務(wù)的職業(yè)營(yíng)銷人。

　　如果有一天，不僅是大企業(yè)，而且多數(shù)中小企業(yè)也都有西裝革履、操著流利外語(yǔ)的中國(guó)營(yíng)銷人在穿梭繁忙，出沒(méi)于國(guó)際各大機(jī)場(chǎng)，那么，中國(guó)必將成為一個(gè)品牌大國(guó)，重顯中華文明的榮耀。

　　附：

　　西蒙總結(jié)的“隱形冠軍”的八大特質(zhì)

　　1．燃燒的雄心。他們都有非常野心勃勃的目標(biāo)，就是在自己的領(lǐng)域成為全球領(lǐng)袖，不作它想，并孜孜不倦地追逐這一夢(mèng)想。

　　2．高度專注。把市場(chǎng)定義得相當(dāng)窄，一切戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)都圍繞以此展開(kāi)。很多企業(yè)一旦稍微做大就想多元化，但是他們絕不。

　　3．攥緊客戶關(guān)系。用全球化營(yíng)銷來(lái)彌補(bǔ)客戶有限的缺陷，喜歡建立自己的子公司來(lái)開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)，不把客戶關(guān)系交給第三方。

　　4．成為卓越者的伙伴。非常貼近客戶，尤其是頂級(jí)客戶。如果你想成為全球市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者，那么你的客戶也必須是全球頂級(jí)的。

　　5．創(chuàng)新!創(chuàng)新!創(chuàng)新! 無(wú)論產(chǎn)品還是生產(chǎn)流程，都是高度創(chuàng)新的。它們的創(chuàng)新活動(dòng)是全球?qū)虻模掷m(xù)不斷的。

　　6．躋身頂級(jí)競(jìng)技場(chǎng)。在產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)兩方面創(chuàng)造戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?？偸呛妥顝?qiáng)勁的對(duì)手保持緊密聯(lián)系，它們經(jīng)常在同一個(gè)地區(qū)甚至同一個(gè)城市當(dāng)中，同城的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)際上就是世界級(jí)的競(jìng)爭(zhēng)。最強(qiáng)大的對(duì)手能促使你成為世界領(lǐng)袖。

　　7．保護(hù)你的獨(dú)一無(wú)二。很少外包，自己做所有能夠做的事，對(duì)自己的研發(fā)活動(dòng)守口如瓶，以保護(hù)專有技術(shù)和核心競(jìng)爭(zhēng)力。認(rèn)為真正的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就在于有些事情只有他們才做得了。

　　8．強(qiáng)大的企業(yè)文化。最具共性和特色的力量就是強(qiáng)勢(shì)的領(lǐng)導(dǎo)，他們是真正的創(chuàng)業(yè)家，有非凡勇氣，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是兩方面的，在大事情上很講原則，很有權(quán)威，但在細(xì)節(jié)方面、在平時(shí)和員工打成一片。員工非常精干，對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和積極性非常強(qiáng)，生產(chǎn)率高，缺勤率很低。招聘新員工非常嚴(yán)格，但一旦招進(jìn)來(lái)的流失率幾乎為零。另外，領(lǐng)導(dǎo)者掌舵時(shí)間都很長(zhǎng)，CEO的任期平均為24年。