從某種意義上講，全球化運動的實質(zhì)是一種“新殖民主義”。

　　中國中小企業(yè)占全國企業(yè)總數(shù)的95％以上，全國3/4的城鎮(zhèn)就業(yè)人口在中小企業(yè)工作。統(tǒng)計數(shù)字還表明，中小企業(yè)在我國各經(jīng)濟主體中最具發(fā)展活力，全國65％的專利技術(shù)、75％以上的技術(shù)創(chuàng)新和80％的新產(chǎn)品都是由中小企業(yè)開發(fā)的。而且大企業(yè)也是從中小企業(yè)發(fā)展來的。無疑，中國經(jīng)濟的未來更大程度上依賴于中小企業(yè)的發(fā)展。

　　斯蒂格利茨也指出，失業(yè)比浪費造成的危害更嚴重，它很可能摧毀整個市場經(jīng)濟，而創(chuàng)造新的工作崗位的發(fā)動機是中小企業(yè)。

　　那么，中小企業(yè)應當如何應對全球化挑戰(zhàn)呢？

　　德國企業(yè)的“隱形冠軍模式”為我們提供了最好的借鑒。

　　德國管理學教授赫爾曼•西蒙先生因在美國哈佛商學院訪問時被問到這樣一個難題而開始研究德國中小企業(yè)：德國的企業(yè)在世界500強的排行榜上表現(xiàn)并不算出眾，但為什么能夠成為世界頂級出口大國、世界經(jīng)濟強國？

　　10年的研究結(jié)果讓他大吃一驚，原來德國的出口貿(mào)易乃至整體經(jīng)濟的中流砥柱并不是西門子、拜耳、梅塞德斯-奔馳等那些人們耳熟能詳?shù)拿?，而是一些叫做布里塔、豪尼、希拉布蘭德之類籍籍無名的中小企業(yè)。它們高度專注于某一個窄小的行業(yè)，卻在國際市場上遙遙領先于生產(chǎn)同類產(chǎn)品的任何其它企業(yè)，如生產(chǎn)家用濾水器的布里塔公司占據(jù)全球同類產(chǎn)品市場份額的85％；豪尼公司制造的卷煙機械在世界市場上的占有率達到90％；專門運送葡萄酒的希拉布蘭德公司占有60％的全球份額。它們大多不為媒體和公眾關注，卻是貨真價實的冠軍企業(yè)，因此西蒙命之為“隱形冠軍”。

　　德國有這樣的隱形冠軍企業(yè)1000多家。別以為它們的規(guī)模就見不得人，如生產(chǎn)熱帶魚飼料的Tetra公司占有全球市場60％的份額，產(chǎn)品雖然渺小，營業(yè)額卻達60億美元，在全球100多個國家擁有全資子公司；專門生產(chǎn)工業(yè)用縫紉機針的Groz-Beckert公司每年也有7～8億多馬克的收入和豐厚、穩(wěn)定的利潤。

　　當然其中也不乏發(fā)展成為世界知名企業(yè)的先例。如1972年由霍普跟四個朋友集體背叛IBM創(chuàng)建的SAP公司，多年來潛心開發(fā)ERP軟件，最后終于成為世界這一專業(yè)領域的領頭巨擘、世界第三大軟件企業(yè)，每年全球銷售額達到90億美元，品牌價值在2004年“全球100頂級品牌榜”上列第34位，比西門子還高出五位。

　　隱形冠軍之所以鮮為人知，大多是不善于、也不愿意花大價錢炒作自己，甚至刻意避免與媒體接觸，以免太多的關注有可能增加競爭對手和模仿者，但這也可能造成由于缺少資本市場的支持而限制了公司的迅速成長和發(fā)展。

　　畢竟這些德國企業(yè)是經(jīng)歷了多年甚至幾代的持續(xù)專注，才逐漸成為本行業(yè)的主導者。而在今天，這種長期而緩慢的發(fā)展策略已不適用，先行者盤根已久，照老把戲再玩下去只能成為笑柄，新時代得有新玩法，那就是定位。

　　定位是避開直接的競爭，以差異化的角度切入消費者大腦，這時相當于市場上并沒有對手，你得抓緊寶貴時機快速成長，搶在有強大的模仿者出現(xiàn)前穩(wěn)固這一位置，否則就會“為他人作嫁衣裳”。這就要求企業(yè)審時度勢，在適當?shù)臅r機開展適當?shù)墓残麄?，并吸引發(fā)展所需的資源。