市場(chǎng)份額這個(gè)概念的興起是在60年代的美國(guó)，并很快傳播到世界各國(guó)，成為營(yíng)銷經(jīng)理和企業(yè)管理者特別關(guān)心和經(jīng)常使用的分析工具。 　　

　　這個(gè)概念所帶來的價(jià)值和它所造成的損失同樣巨大。以至于到了90年代，很多人開始提出“市場(chǎng)份額死亡論”，明確提出傳統(tǒng)的片面追求“市場(chǎng)份額”的概念與做法，已不能成為現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的標(biāo)識(shí)，更不能占據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策者的經(jīng)營(yíng)思想。

　　我們只要稍做研究，就可以發(fā)現(xiàn)同樣的市場(chǎng)份額的含金（利潤(rùn)）量可能有巨大的差別，這是任何一個(gè)關(guān)心市場(chǎng)份額的企業(yè)都必須要認(rèn)真思考、認(rèn)真對(duì)待的。

　　1.市場(chǎng)份額與生命周期

　　片面強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)份額的人往往會(huì)非常樂于采取價(jià)格戰(zhàn)這種競(jìng)爭(zhēng)方式，因?yàn)榻祪r(jià)是獲取市場(chǎng)份額最快的方法，這些人認(rèn)為，通過降價(jià)失去的利潤(rùn)，能夠通過擴(kuò)大市場(chǎng)份額在長(zhǎng)期內(nèi)得到補(bǔ)償。也就是說，只要獲得市場(chǎng)份額，就可以在長(zhǎng)期內(nèi)得到收益，無論這種市場(chǎng)份額是用什么方法得到的。

　　這種意見在一定程度上是正確的，例如在產(chǎn)品生命周期的成長(zhǎng)期，通過降價(jià)快速拓展市場(chǎng)確實(shí)非常有可能在成熟期得到回報(bào)。當(dāng)市場(chǎng)快速成長(zhǎng)的時(shí)候，總是會(huì)爆發(fā)價(jià)格戰(zhàn)，原因就在于：降價(jià)使企業(yè)在單個(gè)產(chǎn)品的利潤(rùn)上的損失，可以通過擴(kuò)大銷售總額來獲得補(bǔ)償，而且，如果獲得了較大的市場(chǎng)份額，在未來一段時(shí)期內(nèi)，這些老客戶都能為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。

　　但是在多數(shù)情況下，片面追求市場(chǎng)份額是錯(cuò)誤的。首先，通過價(jià)格戰(zhàn)得到的市場(chǎng)份額非常不穩(wěn)定，這種市場(chǎng)份額很難長(zhǎng)期保持。其次，即使能夠長(zhǎng)期保持這種市場(chǎng)份額，也不一定能夠得到長(zhǎng)期收益，因?yàn)閮r(jià)格戰(zhàn)使行業(yè)平均利潤(rùn)率穩(wěn)定下降，而市場(chǎng)容量基本停止增長(zhǎng)，這種情況下，市場(chǎng)份額就成為利潤(rùn)的“空頭支票”?？纯次覈?guó)的彩電市場(chǎng)就清楚了。

　　關(guān)于可口可樂80年代初期如何開拓中國(guó)市場(chǎng)的案例一直被某些片面迷信“市場(chǎng)份額”價(jià)值的人士所津津樂道。他們一般是這樣來描繪可口可樂公司的行為：“可口可樂進(jìn)入中國(guó)之后，如果滿足于在局部地區(qū)的銷售，完全可以在短期內(nèi)就實(shí)現(xiàn)盈利，然后通過這些利潤(rùn)再慢慢滾動(dòng)式地開拓各地市場(chǎng)，就可以持續(xù)盈利。但是可口可樂公司寧愿賠錢，也要首先占有中國(guó)市場(chǎng)，也就是說為了獲得較大的市場(chǎng)份額，暫時(shí)犧牲利潤(rùn)。在這種策略指導(dǎo)下，可口可樂公司加大投資、快速占領(lǐng)中國(guó)市場(chǎng)。雖然在初期的幾年中虧損，但是由于獲得了很高的市場(chǎng)份額，建立起了市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位，所以后來才能大規(guī)模的盈利。”他們依據(jù)這種描述為任何追求市場(chǎng)份額的行為叫好。

　　這種似是而非的描述很有煽動(dòng)性，但是忽略了非常重要的要素。可口可樂的初期虧損，是大量的市場(chǎng)拓展成本（例如廣告和銷售渠道建設(shè)成本）和資本性投入（例如在各地投資——合資或獨(dú)資——建廠）造成的，當(dāng)可口可樂公司基本完成銷售渠道建設(shè)并停止大規(guī)模的資本性投入后，可口可樂就可以利用“先發(fā)優(yōu)勢(shì)”獲取長(zhǎng)久的利潤(rùn)。可口可樂從來沒有采取降價(jià)的方式來拓展市場(chǎng)，即使在百事可樂進(jìn)入中國(guó)、以及非?？蓸樊愜娡黄鹬?，可口可樂公司仍然沒有采取價(jià)格戰(zhàn)的方式來擴(kuò)大市場(chǎng)份額。雖然可口可樂在家樂福等大型賣場(chǎng)中的價(jià)格要遠(yuǎn)低于便利店的零售價(jià)，但這是由于零售業(yè)態(tài)的區(qū)別造成的，不是價(jià)格戰(zhàn)。與此相對(duì)比的是，某些國(guó)內(nèi)企業(yè)不計(jì)成本、不考慮行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的進(jìn)行價(jià)格戰(zhàn)，例如愛多的“B計(jì)劃”。通過這種價(jià)格戰(zhàn)獲取的市場(chǎng)份額的含金量非常低，不僅不能給企業(yè)帶來長(zhǎng)期的利潤(rùn)，還可能把企業(yè)推入無法負(fù)擔(dān)的巨額虧損中。

　　“由于價(jià)格戰(zhàn)造成的虧損”與“由于資本性投入太多造成的虧損”對(duì)經(jīng)營(yíng)帶來的影響的差別很大，前者雖然也能獲得較大的市場(chǎng)份額，但是含金量比較低，甚至完全沒有含金量，但是后者的含金量就高多了。

　　在我國(guó)，片面追求市場(chǎng)份額，片面追求“數(shù)量”，輕視或忽視利潤(rùn)的現(xiàn)象非常普遍，已經(jīng)到了需要“大聲疾呼”、引起關(guān)注、予以改變的地步。

　　非常多的企業(yè)打價(jià)格戰(zhàn)，并不是出于這個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)和發(fā)展階段的客觀要求，而是這些企業(yè)認(rèn)為只要有了市場(chǎng)份額就一定能賺大錢，所以就盲目地“大打出手”。

　　2002年，聯(lián)通CDMA就是這方面的一個(gè)著名案例。用戶的數(shù)量一直是聯(lián)通所追求的目標(biāo)，聯(lián)通公司一直認(rèn)為有了規(guī)模才有資格講效益。于是，用了一年的時(shí)間，聯(lián)通CDMA用戶已經(jīng)由零變成了700多萬，2003年年初聯(lián)通更是喊出了1300萬用戶的高目標(biāo)。在聯(lián)通的用戶數(shù)量取得了高增長(zhǎng)的同時(shí)，聯(lián)通也不得不承認(rèn)他們的利潤(rùn)在不斷下降。這說明最近一年多以來，為了爭(zhēng)奪用戶而采用的免費(fèi)送手機(jī)以及租賃手機(jī)等營(yíng)銷方式對(duì)于聯(lián)通來說并不是一條正確的途徑。在效益壓力下，聯(lián)通開始轉(zhuǎn)變觀念，“效益第一已經(jīng)成為聯(lián)通公司的共識(shí)。”令人遺憾的是，這種觀念的轉(zhuǎn)變是在付出巨大代價(jià)之后。