設(shè)計改進能力——使日本成為世界工廠的夏蒙集團

　　日本專攻高附加值商品的規(guī)劃與設(shè)計、生產(chǎn)交給人工費較低的中國——近幾年來，這樣的“任務(wù)分擔(dān)論”在日本的制造業(yè)內(nèi)日漸流行。但也有反其道而行、產(chǎn)品銷往100多個國家的日本企業(yè)，這就是眼鏡產(chǎn)量為日本國內(nèi)90%的眼鏡集散地——日本福井縣鯖江市的眼鏡生產(chǎn)銷售商夏蒙集團（Charmant Group）。

　　從國外引進產(chǎn)品設(shè)計以使產(chǎn)品被世界各地接受，利用日本的技術(shù)力量開發(fā)高質(zhì)量產(chǎn)品，并在能充分發(fā)揮日本技術(shù)力量的日本國內(nèi)工廠進行生產(chǎn)——這就是夏蒙的業(yè)務(wù)模式。

　　比如今年4月開始銷售的太陽鏡“Magna Flip”，這是一款可以安裝在普通眼鏡框上、能夠向上翻起的太陽鏡。汲取了合作方韓國廠商的設(shè)計，并采用日本的技術(shù)力量將原來的普通金屬架改進為更加輕巧的鈦合金鏡架。該產(chǎn)品由夏蒙集團的生產(chǎn)部門--Horikawa生產(chǎn)，銷往歐美地區(qū)。

　　由于太陽鏡的時尚性非常重要，因此夏蒙常常與歐洲設(shè)計師簽約，或派遣日本設(shè)計師常駐歐美銷售公司進行商品策劃。不過實際生產(chǎn)都在日本進行。

　　夏蒙集團代表堀川馨指出，“日本技術(shù)力量的優(yōu)勢在于：不論是日本國內(nèi)還是國外設(shè)計的，都能將設(shè)計出的東西以完美的形式做成產(chǎn)品。為了充分利用這一優(yōu)勢，必須要把最后的產(chǎn)品開發(fā)與工廠放在日本”。

　　目前夏蒙除在全球授權(quán)銷售雨果·波士（Hugo Boss）等四種名牌眼鏡之外，包括限制地區(qū)的合同在內(nèi)，共在日本國內(nèi)外授權(quán)銷售15個品牌。另外，還通過OEM方式向歐洲供應(yīng)多種名牌太陽鏡等。2002財年（2002年1月至12月）夏蒙營業(yè)額為258億日元（約合人民幣17.2億元），其中在歐美的銷售約達6成之多。“在全球獲得高度評價就是日本技術(shù)實力與高質(zhì)量的證明”，堀川馨說。

　　不過，不論質(zhì)量多么上乘，成本太高的話就會影響到競爭力。夏蒙之所以通過“日本制造”獲得世界性好評，靠的就是堪稱日本制造業(yè)祖?zhèn)鹘^技、生產(chǎn)一線積累的豐富改進能力。

率先引進豐田生產(chǎn)方式

　　Horikawa自2001年秋季到2002年底，從豐田汽車集團旗下的愛信（Aisin）精機邀請了兩名指導(dǎo)人員，在生產(chǎn)一線引進豐田生產(chǎn)方式。“制造業(yè)要想在日本生存就必須采用只有日本才有的制造方式”，堀川馨反復(fù)思考終于得出的結(jié)論就是：在眼鏡業(yè)史無前例地引進TPS（豐田生產(chǎn)方式）。

　　Horikawa與銷售部門所在的夏蒙總部一街之隔，除在中國生產(chǎn)的量產(chǎn)產(chǎn)品和在意大利生產(chǎn)的部分太陽鏡之外，幾乎夏蒙集團所有的產(chǎn)品都是這個工廠生產(chǎn)的。在將眼鏡腿與鏡框連接起來的組裝工程中，排列著在電機廠商等引進的TPS中常見的“U字型生產(chǎn)線”。沿著這個U字型，操作人員流水作業(yè)、完成每一道工序。

　　乍一看覺得并不復(fù)雜的眼鏡架，其實從零件生產(chǎn)、組裝，到表面處理、成品加工等工序多達150～250道。Horikawa不斷優(yōu)化每道工序、去掉多余工序及操作，同時生產(chǎn)線本身也做了改進，由原來積攢到一定量的零件后再生產(chǎn)的方式，改為小量流水作業(yè)，避免了生產(chǎn)線上產(chǎn)品的積壓。

　　“這樣便實現(xiàn)了將原來需要4～5個月的供貨周期（從下訂單到交貨的時間）縮短為1.3個月的目標(biāo)”，Horikawa社長高木和夫說道。對于眼鏡，消費者在鏡框的顏色、材質(zhì)、鏡片邊緣的形狀等有種種嗜好。以幾百個到1000個為單位進行的批量生產(chǎn)方式，無法迅速滿足市場需求，在流通過程中容易造成庫存積壓。引進TPS最大的目的就是減少銷售機會損失及庫存成本。

　　其背景就是日本市場上出現(xiàn)了所謂的“三價位沖擊（3 Price Shock）”價格大戰(zhàn)。近2～3年以來，日本眼鏡行業(yè)中興起了使用低成本的中國鏡框，每兩到三種產(chǎn)品定為一種價格，共分5000日元（約合人民幣333元）、7000日元（約合人民幣466.7元）、9000日元（約合人民幣600元）三個價位銷售、即所謂“三價位制”的眼鏡連鎖店。一些知名眼鏡連鎖店，為了與“三價位制”連鎖店抗衡，也采取了同樣的銷售方式。

高超的生產(chǎn)技術(shù)是日本的強項

　　對于這樣的廉價攻勢，只有通過TPS將庫存降到最小才有可能與之抗衡。實際上，Horikawa早在1988年就如同此次一樣，在生產(chǎn)一線從愛信精機引進了TPS。只不過當(dāng)時只在部分生產(chǎn)工序中引進，同時還在部分工序中引進了眼鏡行業(yè)中非常罕見的站立作業(yè)。目前大多數(shù)工序基本上都采用了站立作業(yè)。

　　1980年，夏蒙集團在日本眼鏡廠商中率先在美國銷售本公司品牌產(chǎn)品，當(dāng)時日本生產(chǎn)的眼鏡在國外絲毫沒有名氣，顧客根本不屑一顧。“雖然沒有通過批發(fā)商，而是直接找到零售商經(jīng)營，但就連請顧客打開包裝袋看一下商品都非常困難”，堀川馨回顧說。

　　因此，堀川馨提出了“首先要通過歐美認(rèn)可的品牌獲得信任的目標(biāo)”。他們一邊聽取零售店、用戶的要求一邊提高質(zhì)量，不易損壞就不用說了，還有鍍金不易脫落、容易將鏡片安到框內(nèi)、佩戴感到舒適等等。目前夏蒙不僅與歐美的名牌簽訂了授權(quán)合同，甚至還開始進行OEM供應(yīng)，這些可以說都是努力提高質(zhì)量的結(jié)果。

　　為了阻擊來自中國的批量產(chǎn)品攻勢所帶來的危機，夏蒙集團除了看家產(chǎn)品的制造技術(shù)之外，還著手進行生產(chǎn)技術(shù)的改革。可以說正是TPS所代表的高超生產(chǎn)技術(shù)，造就了日本制造業(yè)的精華。它不僅適用于汽車、機械、家電產(chǎn)品，還可以運用在類似眼鏡這樣的時尚商品上。

　　Horikawa的高木社長說到，“長期以來，包括我們在內(nèi)的日本眼鏡業(yè)，懶于對制造工序進行改進。繼引進TPS之后，今后不僅僅要節(jié)約工序，還要致力于改變制造工藝、開發(fā)新的生產(chǎn)方式”。

　　夏蒙集團已于今年2月起成立了專職小組，開始對整個工序進行調(diào)查?？梢哉f，正是這種日復(fù)一日的持續(xù)不斷的改進，才是使日本制造業(yè)重新成為“世界工廠”的前提條件。