企業(yè)的大小有3種口味——規(guī)模、多元化和網(wǎng)絡(luò)。

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　　沃爾瑪商店壟斷零售業(yè)，微軟公司控制計(jì)算機(jī)軟件市場，通用電氣公司在數(shù)十年里得到了巨大的利潤回報(bào)。根據(jù)每年的收入，這三個(gè)公司都是各自行業(yè)里最大的公司，那么它們究竟是因?yàn)橐?guī)模大而成功還是因?yàn)槌晒Χ兇蟮哪兀?

　　來看看新經(jīng)濟(jì)的三位幸存者：亞馬遜公司、eBay公司和思科公司。網(wǎng)絡(luò)繁榮時(shí)期的公司都把成長和規(guī)模作為商業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵要素追逐，大多數(shù)公司在這場追逐中失敗了，那么其中的少數(shù)公司獲得成功是因?yàn)樾疫\(yùn)，還是因?yàn)樗麄兙邆淦渌偁帉κ譀]有的獨(dú)特感悟？

　　只有你明白為什么需要規(guī)模并以此來創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，規(guī)模才能真正發(fā)揮應(yīng)有的效用。有三個(gè)理論可以支持越大越好的觀點(diǎn)：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)、多元化經(jīng)濟(jì)。每一種理論都有不同的邏輯來源，只適用于特定的環(huán)境。公司在不清楚這些概念的情況下盲目追求規(guī)模，不但不能成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，反而可能會(huì)淹沒在茫茫商海。

規(guī)模經(jīng)濟(jì)

　　規(guī)模經(jīng)濟(jì)的理論的起源追溯到20世紀(jì)初期，是一群英國經(jīng)濟(jì)學(xué)家Alfred Marshall， A.C. Pigou， Nicholas Kaldor等人集體智慧的結(jié)晶。根據(jù)亞當(dāng)·史密斯獲得的第一手觀察數(shù)據(jù)，這些經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為分工越來越細(xì)帶來的巨大機(jī)會(huì)使大公司能夠獲得生產(chǎn)能力上的優(yōu)勢。

　　從技術(shù)角度說，規(guī)模曲線上的生產(chǎn)成本是根據(jù)設(shè)備生產(chǎn)力來進(jìn)行衡量的。數(shù)標(biāo)尺上的曲線斜率顯示出生產(chǎn)力每增加一倍，成本就降低相同的百分比。呈現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的行業(yè)比如集成電路的芯片安裝，當(dāng)設(shè)備生產(chǎn)力增加的時(shí)候成本會(huì)急劇下降，于是反映出的曲線變化也會(huì)很劇烈。所以英特爾公司和其他的芯片生產(chǎn)商定期用上十億美元來購買生產(chǎn)能力更高的新設(shè)備。

　　另外一些行業(yè)，比如服裝制造廠，發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟(jì)的空間非常狹小，因?yàn)橥庖禄蛞r衫的縫制過程難以自動(dòng)化，一個(gè)較大的服裝廠僅僅是擁有更多的縫紉機(jī)，而每臺(tái)縫紉機(jī)需要一個(gè)縫紉工獨(dú)立操作，所以一個(gè)擁有200臺(tái)縫紉機(jī)的工廠出產(chǎn)的外衣或襯衫不會(huì)比擁有100臺(tái)縫紉機(jī)的工廠要便宜，因此依靠規(guī)模效應(yīng)幾乎沒有可能。

　　沃爾瑪是我們這個(gè)行星上最大的公司。盡管通常零售業(yè)從規(guī)模經(jīng)濟(jì)中受益的機(jī)會(huì)相對有限，但是因?yàn)槲譅柆斒稚朴谄胶庖?guī)模和企業(yè)發(fā)展的關(guān)系，所以依然能取得不俗的業(yè)績。比如，沃爾瑪成立分店并不追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)。雖然面積為100,000平方英尺的商店每平方英尺花費(fèi)的成本比面積為50,000平方英尺的商店少，但是前者獲得的競爭優(yōu)勢并不比后者多。另一方面，如果零售業(yè)能在設(shè)備、庫存和運(yùn)輸上保持低成本，零售配送網(wǎng)絡(luò)就能展示規(guī)模經(jīng)濟(jì)的顯著優(yōu)勢。沃爾瑪?shù)呐渌途W(wǎng)絡(luò)抑制了小規(guī)模競爭對手的網(wǎng)絡(luò)發(fā)展，于是產(chǎn)生的利潤比我們預(yù)計(jì)的還要高1%~2%。在利潤率低下的零售業(yè)里，沃爾瑪?shù)母偁巸?yōu)勢是相當(dāng)驚人的。

　　世界上最大的網(wǎng)上零售商亞馬遜公司一直在尋求規(guī)模經(jīng)濟(jì)的運(yùn)作模式，而且已經(jīng)嘗到了一些甜頭。雖然它的配送網(wǎng)絡(luò)只是沃爾瑪?shù)膸追种畮?，依然成為了直銷的最大網(wǎng)絡(luò)之一。但是坦白地說，在這種直銷的行業(yè)中，規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢很微弱。亞馬遜規(guī)模的關(guān)鍵資源來自于亞馬遜有能力對網(wǎng)絡(luò)購物引擎（多種商品類別和戰(zhàn)略伙伴合作）上的巨大投資進(jìn)行分期清償。建立和維護(hù)用戶容易掌握使用的在線購物界面經(jīng)實(shí)踐證明是一種超越競爭對手的方式。

　　如果你想在規(guī)模曲線變化平緩的行業(yè)中建立優(yōu)勢，那么追求這樣的規(guī)模就毫無優(yōu)勢可言。如果規(guī)模的變大是通過低成本實(shí)現(xiàn)的，那么實(shí)際上利潤是下降了。即使斜率很大，規(guī)模優(yōu)勢也不會(huì)自己出現(xiàn)。所以需要公司去找尋和挖掘。沃爾瑪和亞馬遜的例子清楚地說明規(guī)模的來源是什么以及如何從規(guī)模中挖掘競爭優(yōu)勢。