“奧康”以現代企業(yè)制度突圍“家族式”管理
- 溫州民營企業(yè)的發(fā)展起步是個體工商戶，親緣、血緣關系起了很大作用。但隨著企業(yè)規(guī)模地不斷擴大，不少企業(yè)內部由于制度不完善，股東思想不統(tǒng)一，導致機制優(yōu)勢弱化，品牌信譽喪失，給企業(yè)帶來巨大的損失，最終影響市場開拓和競爭力的提高。為改變狀況，近幾年，溫州民營企業(yè)“走出家族”，使企業(yè)組織制度發(fā)生了重大變革，涌現出如“奧康”、“正泰”、“報喜鳥”等一大批以股份公司形式組建的大型集團，其成功得益于產業(yè)定位和產業(yè)開拓的核心競爭戰(zhàn)略及企業(yè)管理機制的不斷創(chuàng)新。
奧康集團早在1991年還是一個小作坊的時候，總裁王振滔便說服了一些親屬及小企業(yè)主，以股份合作形式開始了第一次生產擴建。1993年與外商合資成立奧康鞋業(yè)公司。1994年，經過深思熟慮后的王總毅然對企業(yè)進行“自我改造”，把股東“所有權”與企業(yè)經營管理權分離，股東不再是當然的企業(yè)管理者，大量地引進高素質管理人才。此舉勢必觸犯了一些股東的利益，但王振滔頂住種種壓力，對股東曉之以理，動之以情，終于完成了非同尋常的重新組合。接著以優(yōu)厚的條件，從上海、四川、廣東及臺灣等地招聘百余名專業(yè)人才，使公司從管理、設計、生產、營銷等各條戰(zhàn)線，都上了一個新檔次。1995年，被國家工商局核準為全國無區(qū)域集團。公司管理全部實行制度化，并把集團一部分股份分給公司核心成員。
從奧康的發(fā)展歷程來看，“走出家族”建立現代企業(yè)制度，對民營企業(yè)來說，雖然在利益和操作上都面臨著新的考驗，但在奧康集團不斷完善現代企業(yè)管理制度過程中可以看出： 產權清晰、股權分散的結構對企業(yè)成長是有利的。一個產權沒有開放度的企業(yè)，是沒有吸引力的。從奧康集團員工97％的穩(wěn)定率可以看出，當公司的產權分散到一定程度的時候，資本實際上也就社會化了，員工也會認為是在為社會做貢獻。因此要想擺脫產權完全由某個老板所有的問題，就需要把公司產權設計成分散型的。
企業(yè)文化結構必須開放。中國很多企業(yè)在創(chuàng)業(yè)上是有著文化上的同源性，比如是一個家族成員共同創(chuàng)業(yè)的、或者是一幫同學一起創(chuàng)業(yè)、或者高層領導全部來自同一個地區(qū)，這種企業(yè)，都或多或少形成一種“宋江”文化，聚一百零八將的土圍子情結。這種文化結構往往開放性不足，最終表現在對各類人才的不開放，就難以形成企業(yè)持續(xù)的活力。許多熟悉奧康的人士都認為，奧康的發(fā)展得益于總裁王振滔的膽略與遠見，之所以頂住壓力進行改革，是因為所有權與經營權的分離是奧康走向成功的必由之路。
