中國有多少在國際上叫得響的品牌企業(yè)？雖然改革開放２０年以來，已經(jīng)涌現(xiàn)出了一大批人們耳熟能詳?shù)闹放?，但與國際上眾多的品牌企業(yè)諸如可口可樂、ＩＢＭ、ＨＰ、麥當勞等相比，則顯得微不足道，不僅數(shù)量少，而且影響力也不夠?，F(xiàn)在，人們提起美國等發(fā)達國家，首先想到的多是前面提到的這些知名企業(yè)，而提起中國，人們似乎更津津樂道于故宮、頤和園、長城等“老祖宗”留下來的文化遺產(chǎn)。這種差異已在某種程度上說明中國的企業(yè)界應(yīng)該在這些方面下下工夫了。 
    為什么會出現(xiàn)這種情況？中國品牌企業(yè)的差距到底在哪兒？最近，有關(guān)專家指出，其中一個很關(guān)鍵的因素就是我國品牌企業(yè)還沒有對建立經(jīng)濟資源聯(lián)盟體給予足夠的重視。 
    “經(jīng)濟資源聯(lián)盟體”模式是國際上通行的品牌企業(yè)的管理模式之一，此外，還有一種模式被稱為“大而全”的模式。我國的品牌企業(yè)特別是國有和國有控股企業(yè)，目前主要采取的是“大而全”的經(jīng)營方式，可以被認為是一種“縱向集權(quán)化管理”的表現(xiàn)形式。在這種管理模式下勢必：１、增加了企業(yè)在各項業(yè)務(wù)上的投資風險和負擔；２、企業(yè)經(jīng)常會從事不擅長的業(yè)務(wù)活動；３、迫使企業(yè)在每個業(yè)務(wù)領(lǐng)域都直接面臨眾多競爭的對手。所以，從２０世紀８０年代后期開始，國際上許多知名品牌企業(yè)紛紛開始實施“經(jīng)濟資源聯(lián)盟體”模式的管理，即充分利用聯(lián)盟體伙伴企業(yè)外部資源快速響應(yīng)市場的需求，核心品牌企業(yè)只抓本企業(yè)最核心的產(chǎn)品、管理理念和服務(wù)策略，提高品牌企業(yè)的核心競爭力，而把企業(yè)不擅長的業(yè)務(wù)“外包”，達到各伙伴企業(yè)之間的雙贏或多贏。 
    這種模式的優(yōu)勢不言而喻，盡管目前我國有部分品牌企業(yè)已經(jīng)將倉儲和運輸業(yè)務(wù)進行外包，但仍占少數(shù)。我國的品牌企業(yè)雖然在管理過程中為提高管理效率也曾采取過許多的措施，但是大部分都是在企業(yè)內(nèi)部或企業(yè)的部門內(nèi)進行，沒有從整個經(jīng)濟資源聯(lián)盟體的角度去考慮。多數(shù)企業(yè)還不理解聯(lián)盟體企業(yè)的管理，更不了解國外現(xiàn)狀，企業(yè)內(nèi)部的傳統(tǒng)的部門職能已經(jīng)不能適應(yīng)當前的商業(yè)環(huán)境，急需從管理理念上進行改革。 
    比如波音公司，它是世界上最大的商用客機和軍用飛機的制造商。該公司２００１年收入達５８０億美元。公司業(yè)務(wù)涉及１４５個國家，員工分布在６０多個國家，有２６個經(jīng)營地點。波音公司及其分支機構(gòu)員工超過１８．３萬人。波音公司由４大部分組成：商用飛機、航空和通信設(shè)備、軍用飛機和導彈、分享服務(wù)。 
    波音公司經(jīng)過５０年的發(fā)展已成為一個特大型的跨國經(jīng)濟資源聯(lián)盟體公司，所屬公司包括ＭｃＤｏｎ－ａｌｄ、ＤｏｕｇｌａｓＨｕｇｈｅｓ  Ｈｅｌｉｃｏｐｔｅｒ等。這些加盟公司使波音公司在航空和防御市場上保持領(lǐng)導地位。 
    關(guān)鍵在“經(jīng)濟資源聯(lián)盟體”的構(gòu)建 
    在解決了對“經(jīng)濟資源聯(lián)盟體”的認識問題后，專家們還認為，品牌企業(yè)要想長大，還要掌握建立和管理“經(jīng)濟資源聯(lián)盟體”的方法和手段。 
    我國的品牌企業(yè)對經(jīng)濟資源聯(lián)盟體怎樣管理還沒有做好充分的準備，特別是在當前經(jīng)濟全球化和ＩＴ技術(shù)高速發(fā)展的新經(jīng)濟時代。而在美國，這種準備已經(jīng)相當成熟，Ｄｅｌｌ公司是協(xié)同商務(wù)的先驅(qū)者，該公司成功地應(yīng)用Ｉｎｔｅｒｎｅｔ技術(shù)將傳統(tǒng)的銷售模式轉(zhuǎn)型為網(wǎng)絡(luò)銷售方式。網(wǎng)絡(luò)銷售占據(jù)了該公司４３％的收入，每天的網(wǎng)絡(luò)銷售額達到了４０００萬美元。客戶可以在互聯(lián)網(wǎng)上設(shè)定自己的產(chǎn)品配置，Ｄｅｌｌ公司還將“以顧客為中心”的理念擴展到銷售網(wǎng)絡(luò)上，客戶可以下載“大宗客戶頁面”，為員工設(shè)置個性化的網(wǎng)絡(luò)界面，并建立了因客戶而異的定價策略，同時提供詳細的訂單，購買和庫存報告。 
    另外，全球５００強的領(lǐng)先者通用電氣（ＧＥ）也堪稱互動式電子采購的典范。在未實施互動的協(xié)同商務(wù)以前，通用電氣的原材料成本在１９８２到１９９２的１０年間上升了１６％，采購流程十分復雜，而且效率也很低下，一年就有接近３１萬張發(fā)票由于與采購訂單和收據(jù)不符而必須重開。僅通用照明的工廠一天就要向公司的采購部門發(fā)出幾百張報價請求單（ＲＦＱ）。而對于每一張ＲＦＱ，采購部門都要去查找圖紙，復印，折疊并郵寄，整個過程至少要花７天時間，因此采購部門一次只向２～３家供應(yīng)商聯(lián)系要求報價。實施了互動式ＴＰＮ系統(tǒng)以后，所有以前的手工作業(yè)流程全部在網(wǎng)上進行，報價請求單在兩小時內(nèi)送達供應(yīng)商。供應(yīng)商通過競標而贏得合約。通用電氣通過ＴＰＮ采購系統(tǒng)使原材料成本下降５％～２０％，采購員工減少３０％，采購周期從以前的１８～２３天縮短到９～１１天。 
    但是，由于我國聯(lián)盟體伙伴企業(yè)之間目前存在著無法互動的狀況，業(yè)務(wù)往來需要用傳統(tǒng)的手段如傳真、電話、信件等進行傳輸，即使使用電子郵件的方式，也存在著不連續(xù)性，仍然需要對業(yè)務(wù)進行重復輸入和維護。對于這種孤島式的分離的處理過程和復雜的業(yè)務(wù)更新，造成不連貫的事務(wù)處理，以及過多重復的步驟，既容易出錯，又無法實現(xiàn)對緊急業(yè)務(wù)的快速響應(yīng)，會喪失許多商機，也使企業(yè)與顧客的聯(lián)系分隔，使開發(fā)、產(chǎn)品和服務(wù)等創(chuàng)新受阻。這種分隔的、不能互動的業(yè)務(wù)處理方式是無法真正實現(xiàn)經(jīng)濟資源聯(lián)盟體內(nèi)的互動方式運作的，就像語言不同的兩個商人，其交易運作必然成本高、速度慢、易出差錯。這些伙伴企業(yè)在這種經(jīng)濟資源聯(lián)盟體中又相對成為了一個個新的信息化孤島，因此必須采用互動管理方式來管理聯(lián)盟體。 
    專家們指出，事實上，“經(jīng)濟資源聯(lián)盟體”中要保持核心企業(yè)的品牌優(yōu)勢非常困難，如果單個伙伴企業(yè)的客戶滿意率為９９％，則１０個橫向串聯(lián)的聯(lián)盟體企業(yè)的總客戶滿意率只有９０．４％，也就是說任何一個環(huán)節(jié)的問題，都會影響到整個聯(lián)盟體的品牌。 
    長大的“方法論” 
    我國品牌企業(yè)還缺乏如何保持品牌優(yōu)勢的認識，對加盟企業(yè)和伙伴企業(yè)缺乏必要的培訓、指導和監(jiān)控。更為重要的是，它必須具有一系列的管理工具，要求一旦發(fā)現(xiàn)缺陷必須迅速改進，而不是任其自然。 
    世界一流的品牌企業(yè)，也有一些為保持品牌優(yōu)勢，為改進缺陷付出了高昂的代價。如，東芝筆記本事件讓其在全球的市場占有率急劇下降，福特公司由于加盟企業(yè)凡士通輪胎讓其嘗到了虧損上億美元的滋味，可口可樂一度讓法國和比利時政府下禁銷令，該公司總裁還曾為此引咎辭職。 
    其實，發(fā)達國家在基于“經(jīng)濟資源聯(lián)盟體”模式的發(fā)展過程中，也曾走過“彎路”。專家們指出，要想發(fā)展“經(jīng)濟資源聯(lián)盟體”模式，最根本的一點是要實現(xiàn)基于對經(jīng)濟資源聯(lián)盟體的管理平臺的互動管理?；庸芾硎菍崿F(xiàn)品牌、管理、渠道、技術(shù)、生產(chǎn)、客戶及人力資源的全方位共享體系，全面實現(xiàn)經(jīng)濟資源聯(lián)盟體的協(xié)同生產(chǎn)、協(xié)同商務(wù)。 
    通過前面的透徹分析，我們已經(jīng)能夠清晰地認識到，品牌企業(yè)要做大做強首先必須建立起以自己為核心的經(jīng)濟資源聯(lián)盟，同時經(jīng)濟資源聯(lián)盟體的管理水平?jīng)Q定其聯(lián)盟體在市場競爭中的成敗。品牌企業(yè)必須依靠先進的管理思想和工具來整合及提升聯(lián)盟體的管理能力，有望通過互動管理的實施，從而提高經(jīng)濟聯(lián)合艦隊的整體戰(zhàn)斗力。真正實現(xiàn)“互動管理，讓我們一起成長”。