產(chǎn)業(yè)觀察丨別小看縫紉機 服裝行業(yè)的*個工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺由此誕生
- “*個女裝行業(yè)乃至服裝行業(yè)的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺就要出現(xiàn)了！”在近期中國服裝協(xié)會上，漢帛與富士康的一個跨界合作引起了專業(yè)人士的感慨。
漢帛國際總裁高敏宣布已與富士康達成合作，將富士康的柔性生產(chǎn)與智能制造能力導(dǎo)入漢帛生產(chǎn)體系。自10月起，已有不下于100名來自富士康煙臺分部的技術(shù)人員參與到該項目中。
平臺型的富士康和垂直型的漢帛，共同畫了一個工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的十字，這個十字的相交點，就是一臺小小的縫紉機。
1、碎片化流量，制造業(yè)的生死劫
過去十五年，工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)與智能制造的大量概念，如數(shù)據(jù)采集、系統(tǒng)平臺、自動化排期等，更多與效率掛鉤。企業(yè)算一筆賬，投入多少提升多少多久賺回來，做不做都行，多是如此。直到碎片化流量的到來。
以前，流量掌握在少數(shù)平臺手中，在這幾個平臺投放廣告，就能很穩(wěn)定地將流量導(dǎo)入銷售環(huán)節(jié)。然而進入到移動互聯(lián)網(wǎng)的后半場，生產(chǎn)內(nèi)容與獲取受眾的門檻直線下降，個體崛起。用戶雖然還在停留在僅有的幾個流量平臺上，但他們不“信”平臺，各種自媒體、公眾號、買手、主播成了他們的信息主來源，并進而成為了他們的購買入口。
能夠在教育用戶、娛樂用戶的同時還向用戶賣貨，一個“網(wǎng)紅”階層開始暴漲，而平臺則逐步淪為商品錄入和支付的工具。
這場變革把大量品牌打的措手不及，他們傳統(tǒng)的媒介投放策略是基于幾個成熟的媒體平臺，面對海量紛亂的“網(wǎng)紅”，這套廣告打法顯得效果越來越差，也越來越難獲取市場真實的反饋。于是品牌商們紛紛開始砍SKU、做爆款、玩定制、搞跨界，希望通過小批量、精準(zhǔn)、高頻次的產(chǎn)品策略轉(zhuǎn)型。
但這對制造業(yè)來說，就是一場灰犀牛式的災(zāi)難。
如品牌商的廣告打法一樣，大量制造商也嚴(yán)重依賴少數(shù)核心客戶的大訂單，這些訂單往往大批量、少款式、排期穩(wěn)定。這種剛性穩(wěn)態(tài)訂單已經(jīng)塑造了制造商的生產(chǎn)線和供應(yīng)鏈近四十年，調(diào)整它，就是調(diào)整現(xiàn)實里的設(shè)備和人員廠房，調(diào)整數(shù)十家乃至數(shù)百家物料供應(yīng)商，這需要付出見血般的代價。
而大客戶們越來越小的訂單量和越來越高頻次的返單和調(diào)整，正在一刀刀割在制造商的肉里，蛋糕正在快速縮小。早已經(jīng)習(xí)慣一個SKU少說做2萬件、一個訂單做三年的制造業(yè)老玩家們，如今不得不面對市場上飄滿了新訂單，但每個訂單只有200件、交貨周期只有14天的窘境。
與此同時，“網(wǎng)紅”階層的崛起，形成了大量數(shù)量雖小、但有著極高忠誠度和購買轉(zhuǎn)化率的社區(qū)，他們有著自己的愛好圈子，買著小圈子喜歡的商品，甚至還有著漂亮的利潤率。
然而這塊看似可以彌補大客戶損失的蛋糕，卻是制造商吃不到的。因為長期依賴大客戶訂單，生產(chǎn)線和供應(yīng)鏈已經(jīng)適應(yīng)了為1個客戶賣10000件衣服，它無法為100個客戶各自賣100件衣服。就像1臺工業(yè)印刷機1小時能印1000張貼紙，它可以開機10小時去做一筆10000張的訂單，卻不可能接100個100張的訂單，因為這意味著開關(guān)機100次。
盤子里的蛋糕正在縮小，嘴邊的蛋糕卻吃不到。
2、柔性制造，是破局也是迷局
無力承接大客戶的高頻次返單，和無法吸納海量網(wǎng)紅和社區(qū)的碎片化訂單，本質(zhì)都是制造業(yè)里柔性制造能力的缺失。但麻煩的是，這不是一個制造業(yè)可以自己獨立完成的任務(wù)。
做杯子的老板對他的杯子了如指掌，但是對加工杯子的機器恐怕就是個外行。如果你讓這個老板去改進這個加工杯子的設(shè)備，乃至調(diào)整工藝、研發(fā)綜合系統(tǒng)、傳感器接入、邊緣計算整合，那就是天方夜譚。
過去大量制造業(yè)轉(zhuǎn)型工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的失敗，都可以歸為“開餐廳的老板去招程序員研發(fā)線上下單系統(tǒng)”。因為制造業(yè)的能力雖然貫穿了自己的行業(yè)，但是柔性制造需要的是一整個工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺。IoT、芯片、人工智能、大數(shù)據(jù)、工業(yè)云、邊緣計算、工業(yè)App，柔性制造乃至工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)是一個橫跨數(shù)十個能力的集成工程，單點逐個向上突破在商業(yè)上不現(xiàn)實，必須要有平臺型公司的介入。
實際上，國內(nèi)作為工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)代表的海爾和樹根互聯(lián)，都是在原生業(yè)務(wù)上形成了平臺層面的能力，并貫穿到某一行業(yè)中落地，進而向全行業(yè)普及。換言之，這條工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)道路并不是項目制，而是以巨頭為代表，用龐大的資金、資源、時間投入，打通某一領(lǐng)域里的人、設(shè)備、數(shù)據(jù)互聯(lián)，形成一個宏偉壯闊的巨無霸。
這個巨無霸可以復(fù)制自己平臺型能力，導(dǎo)入到關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)的上下游，在用自有業(yè)務(wù)孵化的同時，整合生產(chǎn)線及供應(yīng)鏈，*成為該領(lǐng)域的工業(yè)數(shù)據(jù)中心，然后再繼續(xù)下個行業(yè)的循環(huán)。
但是巨頭的快樂和普通小廠無關(guān)。這是一個百億級的游戲，多數(shù)制造業(yè)者似乎只能佛系圍觀。
3、漢帛，富士康，十字交叉？
在這個背景下，漢帛與富士康的合作，透露出了一絲微妙的信號，一個不同于“巨無霸”道路、而更像是“群狼”戰(zhàn)術(shù)的信號。
富士康在平臺層面的能力毋庸置疑，很有可能它是全球范圍內(nèi)、電子工業(yè)領(lǐng)域里能力*豐富的企業(yè)；漢帛是一家垂直領(lǐng)域里的先進制造企業(yè)，為數(shù)十家*女裝品牌代工。但考慮到二者營收上的差距，可以說，富士康并沒有走傳統(tǒng)巨頭偏好的“萬物以我為中心”，而是轉(zhuǎn)向了“黃埔軍校”：一條為產(chǎn)業(yè)鏈賦能的道路。
憑借著多年電子產(chǎn)品的代工，富士康在工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域有著極其深厚的積累；拜蘋果這一魔鬼客戶所賜，富士康的IoT、工業(yè)云、傳感器、邊緣計算、控制協(xié)議等能力有著高度的自主性和集成。這一強悍的平臺，居然和服裝，一個自動化水平低、工序成熟、利潤透明的行業(yè)，啟動了合作。
畫風(fēng)有點不對？
但這個詭異的畫風(fēng)背后，掩飾的可能是富士康和漢帛另一個層面的野心：極小顆粒度的智能生產(chǎn)單元。
傳統(tǒng)巨頭的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)改造氣勢恢宏，往往是一個個廠，至少是一條條生產(chǎn)線。但服裝行業(yè)的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)改造，只能從一臺臺縫紉機開始。這一臺臺縫紉機，就是一個個迷你的智能生產(chǎn)單元，要具備數(shù)據(jù)采集、分析、傳達的人機系統(tǒng)互聯(lián)功能，要聯(lián)動供應(yīng)鏈的備料、運輸、到庫，要對接線上的訂單生成和反饋，是一個五臟俱全的小麻雀。
天下事之難，在小不在大，畢竟當(dāng)大媽也會刷二維碼時，微信和支付寶才算成功。
和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)顯著不同，制造業(yè)企業(yè)不能被孤立地看待。
