1999年，《財富》全球論壇首次在中國舉行，會議的廣告語是“欲獨霸世界，先逐鹿中國”。

       20年后，中國已成為世界第二大消費國和進口國。未來五年，中國的商品市場規(guī)模將躍居世界第一，中國也將進口超過10萬億美元的商品和服務(wù)。

       中國對跨國公司的重要性日益提升。寶馬集團2018年銷售的新車中，中國的貢獻超過四分之一。越來越多的跨國公司在中國設(shè)立亞洲或亞太地區(qū)的總部，甚至成為很多公司除去其本土市場之外的全球第二大市場，在消費品行業(yè)、零售行業(yè)、體育用品行業(yè)等以人口紅利作為基礎(chǔ)的行業(yè)尤其明顯。20年前，跨國公司就提出了“全球思考，本地實踐”（Think global，Act local）的口號。在中國，成功的跨國公司無不遵循了這樣的路徑。

       當跨國公司逐鹿中國的時候，生于中國的本土公司，也開始逐鹿世界。其中的一個路徑是收購國際品牌，進軍中高端市場。最新的案例是安踏集團。

       3月12日，安踏體育（2020.HK）發(fā)布公告，對亞瑪芬體育公司（Amer Sports，下稱Amer）的收購已獲各國主管機構(gòu)批準，目前接受要約收購的股份占Amer的94.98%（根據(jù)4月12日最新的公告顯示，這一比例已經(jīng)達到98.10%），整個交易金額為56億歐元（最終所有的費用累計核算）。Amer旗下有加拿大戶外裝備品牌始祖鳥（Arc'teryx）、美國球類裝備品牌Wilson、奧地利滑雪裝備品牌Atomic等。收購?fù)瓿珊螅粌H有助于提升Amer在中國的發(fā)展，也將使安踏集團的版圖擴展到歐洲、美國和亞太等世界主要市場。

       安踏集團董事局主席兼CEO丁世忠說：“收購要約的成功讓我們能攜手改變?nèi)蝮w育用品行業(yè)的未來?！?

       收購國際品牌和國際先進技術(shù)，Buy global，再與中國大市場相結(jié)合，這條路并不新鮮。

       這些年常聽到一種觀點，中國公司有錢，有市場，缺技術(shù)和品牌，那就去國際上買唄，回來一嫁接不就成了！

       但事實上，這些年中國公司“買買買”的國際品牌，真正成功的并不多。同在體育用品領(lǐng)域，李寧公司2008年收購的意大利樂途（LOTTO）后來還成了包袱。

       像安踏體育這樣能使被收購品牌（如FILA）在中國飛速成長，由收購前瀕臨死亡的品牌成長為市場翹楚，在安踏母品牌變革創(chuàng)新發(fā)展的同時，成長為安踏集團第二大品牌貢獻者的，可以說少之又少。

       Buy global是重要的，但更重要的是本土化的創(chuàng)造能力，是Create local！

       Buy global，Create local，有兩層含義。

       首先，對中國的消費品公司（2C）來說，收購國際品牌確實是成就世界級公司的必經(jīng)之路。一是因為品牌的背后是市場、文化和消費者認知，不可能一蹴而就。二是某些品牌有著獨特技術(shù)，像Amer旗下做戶外靴和滑雪裝備的所羅門（Salomon），做戶外運動裝備的始祖鳥，它們使用的新材料和新工藝在短期內(nèi)無法追趕，是很多奧運冠軍和專業(yè)運動人士的不二之選。這兩點構(gòu)成了中國公司進行國際收購的理由。而國際品牌愿意賣出，道理也很簡單，它要追求資本回報的最大化。因此，收購必要，也可能。

       其次，收購真要產(chǎn)生價值，需要資本之外的另一些因素。

       過去人們總是說，收購主要是解決文化融合問題。只要與被收購方搞好關(guān)系，重視本土消費者需求，重視本土化人才團隊，收購就能成功。

       這種觀點不能說是錯的。但從安踏已經(jīng)取得的經(jīng)驗看，被收購的國際品牌在中國成功的關(guān)鍵，是品牌的中國運營團隊具有本地化創(chuàng)造能力。作為收購主體的中國公司先要打造出極其強大的本土能力，尤其是銷售渠道管理、品牌管理、零售管理、供應(yīng)鏈與物流管理、消費者洞察與研究開發(fā)等能力，才能讓買回來的國際品牌展現(xiàn)風采。

       強大的本土能力才是品牌的“放大器”。在某種意義上，國際品牌在中國的成功，不是移植到中國自然的成功，而要經(jīng)由中國本土能力的再創(chuàng)造、再加工，之后才能成功。這點來看安踏在過去十年當中的發(fā)展，的確可圈可點。

       對希望成就世界級公司的中國企業(yè)來說，安踏這條“本土能力建設(shè)+國際品牌驅(qū)動”的雙輪發(fā)展路徑，值得關(guān)注和借鑒。

       簡言之，跨國公司在中國，贏的策略是Think global，Act local；中國企業(yè)打造全球性公司，贏的策略是Buy global，Create local，當然這不是唯一的策略，但是，是有效的策略。

       這篇案例研究的核心，就是安踏的能力是怎樣形成的。

       安踏能力的形成，經(jīng)歷了幾個過程。

       1991年，丁和木、丁世家和丁世忠，父子三人在家鄉(xiāng)福建晉江陳埭鎮(zhèn)創(chuàng)業(yè)。這是改革開放后的一個非常傳奇的鎮(zhèn)，最早發(fā)展以“聯(lián)戶集資”為主要形式的民營經(jīng)濟，1984年成為福建第一個工農(nóng)業(yè)總產(chǎn)值“億元鎮(zhèn)”。90年代初，陳埭鎮(zhèn)政府提出要以制鞋業(yè)為支柱產(chǎn)業(yè)，集五金、塑料、服裝等相關(guān)配套行業(yè)協(xié)調(diào)發(fā)展，推動陳埭鞋業(yè)生產(chǎn)規(guī)?；H化。1995年，陳埭制鞋企業(yè)增至1500多家，產(chǎn)業(yè)鏈初步形成。

       | 1991年，丁和木、丁世家、丁世忠父子三人創(chuàng)立安踏公司，踏出創(chuàng)業(yè)第一步。

       丁世忠就是在這樣的環(huán)境下成長的。1981年，他父親丁和木與人合伙做鞋，丁世忠在制鞋作坊里耳濡目染，1987年17歲時就帶著向父親借的1萬塊錢和600雙晉江旅游鞋闖北京。1991年他返鄉(xiāng)后告訴父親，從北京賣鞋的經(jīng)驗看，只有做品牌、開專賣店、拓展自己的分銷渠道，才是長久的路。1994年，他與父親和哥哥，三人商議將廠名和產(chǎn)品品牌統(tǒng)一為“安踏”，取“安心創(chuàng)業(yè)，踏實做人”之意。從那時起，丁世忠開始負責公司的運營管理，擔任公司的總經(jīng)理。

       安踏第一次創(chuàng)新，是建立品牌批發(fā)模式，給予分銷商在指定區(qū)域內(nèi)獨家銷售安踏品牌產(chǎn)品的許可，分銷商也承諾不銷售其他品牌的產(chǎn)品。安踏通過提前舉辦季節(jié)性訂貨會等方式為分銷商提供應(yīng)季的產(chǎn)品。在1997年亞洲金融危機時，晉江很多貼牌造鞋的企業(yè)都倒閉了，而安踏因為有自己的品牌銷售網(wǎng)絡(luò)，活了下來。隨著安踏由生產(chǎn)單一運動鞋過渡到生產(chǎn)多類體育用品，后來安踏也嘗試終端模式，即自己建體育用品專賣店。

       我在研究中國民企的歷史時，發(fā)現(xiàn)了一種可稱為“創(chuàng)一代中的第二代”的現(xiàn)象。即主要是父輩創(chuàng)業(yè)，但兒子也參與了創(chuàng)業(yè)，之后接班進行二次創(chuàng)業(yè)。安踏的丁和木和丁世忠，勁霸的洪肇明和洪忠信，都是這樣的例子。其好處是，第二代不僅自然繼承了第一代的吃苦耐勞精神，而且因為年輕、觀念新、有國際化眼光，可以超越第一代，將家業(yè)發(fā)揚光大，做成中國乃至世界水平的企業(yè)。

       丁世忠可以說是“創(chuàng)一代中的第二代”的佼佼者。

       增長、危機與變革

       1999年，安踏公司一年的利潤有幾百萬元。這一年，丁世忠提出要抓住歷史性的機會——推廣“奧運營銷”來塑造公司的品牌。他決定投入公司的全部利潤，在2000年悉尼奧運會期間在CCTV5投放了廣告，廣告語是“我選擇，我喜歡”。借著奧運會的國際影響力，讓安踏紅遍大江南北，當年銷售額突破了3億。

       安踏也從此進入了第一個持續(xù)的高增長期，其首創(chuàng)的“體育明星+央視廣告”的品牌營銷模式被廣泛模仿，CCTV5的廣告時段涌入了眾多晉江體育品牌，成為“晉江現(xiàn)象”。

       從悉尼奧運會到北京奧運會，是體育用品全行業(yè)增長的黃金時代。外資品牌和中國品牌都在增長。安踏因為贊助了大量體育賽事和國家級運動隊，被稱為“中國體育聯(lián)賽的發(fā)動機”，增速表現(xiàn)更加優(yōu)異。2007年，安踏體育在香港上市。

       | 2007年7月10日，安踏集團董事局主席丁世忠?guī)ьI(lǐng)安踏登陸香港資本市場

       但這個時候，安踏的核心能力其實并不完善。安踏能力的真正形成，不是在高歌猛進時，而是在北京奧運會后，整個體育用品行業(yè)因為前期虛增過快，產(chǎn)能嚴重過剩，庫存積壓，危機顯露。2011年前后，安踏有兩年多的時間業(yè)績下滑。

       先說零售轉(zhuǎn)型。

       安踏遭遇行業(yè)危機后，在一次總結(jié)會上，獨立董事呂鴻德說，全世界的公司遭遇業(yè)績連續(xù)兩年下滑超過20%時，能扭轉(zhuǎn)回來的只有10%。

丁世忠非常觸動，馬上采取了應(yīng)對措施。一是不惜代價解決庫存問題，二是為了避免未來庫存積壓再次發(fā)生，從“品牌批發(fā)商”向“品牌零售商”轉(zhuǎn)型。

        在“品牌+批發(fā)”模式下，品牌商很難真正了解消費者需求，經(jīng)銷商開的店鋪達到一定規(guī)模后，一旦出現(xiàn)宏觀經(jīng)濟不景氣，終端賣不掉，就會產(chǎn)生大量庫存，經(jīng)銷商也不再向品牌商進貨。為此，安踏提出“只有一個乙方”的概念，即品牌商和分銷商都必須面對最終的乙方——消費者?！捌放婆l(fā)”，貨出倉庫就算完成銷售；“品牌零售”，貨到消費者才算完成銷售。

       | 2018年3月5日，安踏集團限量籃球鞋——KT3—Rocco在美國限量銷售。這是中國品牌球鞋首次在美國引發(fā)排隊搶購的熱潮

       安踏采取多項有力措施幫助批發(fā)商下面的零售商轉(zhuǎn)型，像親兄弟一樣支持他們，幫他們進行精細化零售，如定對貨、建立操作標準、改善陳列空間等等。安踏通過自建的零售商學院，培訓所有終端，從導購到副店長、店長、大店長、零售運營總監(jiān)，每一層都有詳細培訓規(guī)劃，幫零售商建立財務(wù)體系、零售能力系統(tǒng)、招聘和激勵系統(tǒng)、績效考核系統(tǒng)，目標只有一個，就是提高零售商的效能。

       在零售轉(zhuǎn)型過程中，丁世忠和大家一起研發(fā)了一套關(guān)于銷售運營是否健康的“校準經(jīng)營”系統(tǒng)，從運營、商品、財務(wù)、渠道、人力5個維度25個指標，評價安踏30多個分銷商及其所管理的門店的健康狀況。一個有意思的標準是終端一位銷售人員提出的“墻效”，即按照店鋪四面墻的面積折算價值，并確定位置最好的墻面應(yīng)該如何陳列商品，“績效”最低的墻面應(yīng)該如何提升與改進。安踏根據(jù)這一建議調(diào)整了相關(guān)零售考核標準，收效顯著。

       為了讓零售標準下沉到單店管理中，安踏整個銷售體系做了大刀闊斧的變革。例如對當時的8000多家門店進行分類（街鋪、百貨商場店、奧特萊斯等等）和分級（旗艦店、一般店等等）管理，將集團的運營、商品、財務(wù)、渠道、人力五大部門的責任跟分銷商及門店聯(lián)系在一起?？偛咳藛T的績效考核發(fā)生了改變，原先主要考核安踏自身的批發(fā)業(yè)績，變革后考核所管理的分銷商的零售指標。為了達成同店增長率、新品售罄率、店效等核心零售指標的增長，總部人員必下沉到零售一線的管理中，要為門店的內(nèi)容營銷出謀劃策，要親自對終端銷售人員進行培訓。如果某門店店員素質(zhì)不行，總部的培訓部門要擔責，如果空間形象不行，總部的零售部門要擔責。

       零售轉(zhuǎn)型在2014年基本完成，安踏銷售體系的總部管理人員精簡了近一半。在重“質(zhì)”不重“量”的方針指導下，分銷網(wǎng)絡(luò)中的門店數(shù)量從2012年的8075家下降到2014年底的7622家，而銷售收入開始回升。

       | 2017年7月1日，安踏籃球代言人、NBA總冠軍金州勇士隊球員克萊·湯普森在廣州點燃“要瘋”之旅最終章。

       在此之后幾年當中，安踏開始了品牌、商品與渠道的全面升級。吸納了來自國內(nèi)外的優(yōu)秀商品和品牌管理人才，在商品上快速提升，在美國、韓國和日本的設(shè)計團隊與來自中國的本土團隊深度嫁接，打造了高性價比、高質(zhì)量和國際范的商品，開創(chuàng)了中國品牌在美國被排隊賣到160美金一雙的經(jīng)典案例。零售渠道的變革也全面改變了終端形象，安踏品牌隨著中國體育運動市場黃金時代的來臨，也逐漸轉(zhuǎn)入年輕消費群體聚集的購物中心，高標大店不斷刷新消費者對于民族品牌的認知，800-1000平米的旗艦店在主流市場樹立了全新的品牌形象，年銷售額在幾百萬乃至千萬元店不斷涌現(xiàn)，加速了發(fā)展進程。

       FILA的案例

       接下來，我們來看安踏的多品牌發(fā)展，重點講一下FILA的案例。

       2009年，零售業(yè)巨頭百麗集團將運動品牌FILA的在中國的商標使用權(quán)、經(jīng)營權(quán)以及相關(guān)的營銷網(wǎng)絡(luò)出售給安踏。2011年11月到2012年6月，安踏又收購了百麗遺留下來的所有FILA代理商。

       百麗在北京奧運會前剛剛收購FILA在中國的相關(guān)資產(chǎn)，因經(jīng)營不善陷入虧損，所以很快就對外出售。百麗有很強的零售實力，卻無法使FILA綻放活力，安踏行嗎？

       2012年10月，丁世忠參加FILA戰(zhàn)略討論會，提出“500乘500”，即十年內(nèi)開500家店、每家店一年單產(chǎn)500萬元、總流水額達到25億元的戰(zhàn)略目標。當時大家認為是不可能的，但2018年，F(xiàn)ILA中國的銷售已突破100億元。、

        | 2018年，斐樂亮相米蘭時裝周，定義全新高級運動時裝

        安踏是怎么做到的？簡單說，就是在商業(yè)模式上大膽創(chuàng)新，采用直營零售模式拓展門店。當時同行中沒有人相信，一個品牌商能通過直營零售終端的方式覆蓋整個大中華區(qū)。

        但FILA團隊認為，原來的分銷模式有過多的中間環(huán)節(jié)，品牌商難以及時洞察消費者的真實意圖，通過產(chǎn)品調(diào)整來滿足消費者需求的變化。而且中間各環(huán)節(jié)的利益分配如果出現(xiàn)問題，整個鏈條有斷裂的危機。他們用了近三年時間，將經(jīng)銷商模式徹底轉(zhuǎn)化為零售商模式，成為中國運動用品市場中唯一直接做全零售的品牌。

        與此同時，F(xiàn)ILA將自身定位為中國市場的高端時尚運動品牌。安踏提供了自身在商品企劃、供應(yīng)鏈方面的經(jīng)驗，組建了具有多元文化背景的國際化的FILA核心團隊，發(fā)揮FILA品牌在百年基因基礎(chǔ)上形成的高端時尚運動的定位，全方位地研究FILA的廣告代言人選擇、店鋪整體形象設(shè)計、購物袋和鞋盒設(shè)計，創(chuàng)出了“身悅動 心優(yōu)雅”（Live Your Elegance）的獨特品牌調(diào)性。

       2016年，F(xiàn)ILA開始塑造品牌群。在FILA主品牌聚焦面向25-40歲人群之外，面向3-15歲的人群推出FILA KIDS童裝品牌，第一年就實現(xiàn)了盈利。2017年底，針對16-24歲人群的FILA Fusion潮牌產(chǎn)品在北京西單君太百貨商場亮相。通過品牌群的構(gòu)建，F(xiàn)ILA能滿足不同年齡段、不同生活場景中人們對高端時尚運動用品的需求。在開設(shè)新店時，F(xiàn)ILA采用“一場多店”以及建立綜合旗艦店的策略，即品牌群中不同品牌的零售店協(xié)同進駐商場或綜合旗艦店，實現(xiàn)疊加式的增長。

       很顯然，F(xiàn)ILA這個國際品牌在中國市場的巨大成功，離不開安踏超強的運營能力和創(chuàng)新能力。如果不是安踏在運營，而是別的某個體育用品公司在運營，F(xiàn)ILA重蹈百麗運營時虧損的覆轍，都是有可能的。

        FILA的成功對安踏有著革命性意義，堅定了安踏走多品牌之路的信心。2015年底安踏收購了Sprandi（斯潘迪），2016年與日本的DESCENTE（迪桑特）達成合資協(xié)議，2017年又收購了韓國的KOLON SPORT（科隆）。

        多品牌的好處在哪里？舉個例子，北京西單君悅百貨7層匯集了15個體育品牌，安踏集團有4個。男士運動短褲從頂級專業(yè)定位到大眾市場定位，安踏集團都有品牌，迪桑特售價在350元至790元，F(xiàn)ILA在350元左右，安踏在100元上下。安踏的市場寬度，從18元的安踏品牌運動襪到5500元的迪桑特功能運動外套，都進行了覆蓋。

        丁世忠說：“現(xiàn)在真正唯一有辦法覆蓋多種品牌、多種渠道，在服裝行業(yè)只有安踏。我們可以從高端的新光天地一直到縣級以上的城市，這就是競爭力?！?

        執(zhí)行力和創(chuàng)新精神

        通過零售轉(zhuǎn)型和多品牌發(fā)展，安踏在中國的體育用品市場上，風生水起，生生不息。能夠形成如此強大的本土化創(chuàng)造力，背后是安踏的執(zhí)行力和創(chuàng)新精神。

        安踏文化的DNA是“鐵軍文化”。安踏信奉，再好的戰(zhàn)略沒有執(zhí)行都是白搭。以推進零售變革為例，當時集團高管和銷售管理人員自發(fā)每周加班一天，高管經(jīng)常搭乘早晨7點的航班從廈門飛到廣州，指導門店轉(zhuǎn)型。他們到店時，分銷商的門店經(jīng)理還在外邊喝早茶。被感動后，分銷商和門店經(jīng)理也全力以赴。分銷商按安踏的要求設(shè)立“總經(jīng)理店長日”，分銷商總經(jīng)理每月一天到門店上班、當?shù)觊L，與安踏的管理人員一起分析終端運營中存在的問題，提出解決的辦法。

       | 2018年11月，坐落于天津步行街安踏第八代形象店開業(yè)，以全新的視覺吸引眾多消費者關(guān)注

       在創(chuàng)新方面，安踏一直有強烈的危機感。過去十年，安踏的競爭力是對渠道的把控。但丁世忠認為，未來十年，賴以生存的競爭力應(yīng)該是智勝終端，也就是比競爭對手更懂消費者的需求，以消費者為核心。

       | 2005年，安踏集團成立國內(nèi)第一家也是目前行業(yè)唯一一家國家級運動科學實驗室，目前申請研發(fā)專利超1000項

       安踏集團執(zhí)行董事、集團總裁鄭捷告訴我，研發(fā)投入占集團銷售成本的5%以上，除了廈門總部，美國加州、日本東京、韓國首爾、意大利米蘭、中國香港和中國內(nèi)地也有設(shè)計研發(fā)中心，共有超過200位外籍設(shè)計師，不斷在設(shè)計方面推陳出新。去年平昌冬奧會武大靖奪金所穿的比賽服，是目前全球最輕、阻力最小的短道賽服。國產(chǎn)運動鞋過去不敢想可以賣到1000多元，去年安踏的籃球鞋在美國賣到了160美元。這就是創(chuàng)新與設(shè)計的價值。

       4月11日，安踏集團與亞瑪芬體育召開會議，宣布亞瑪芬體育集團新一屆董事會成立，丁世忠就任亞瑪芬體育董事會主席。這標志著這樁歷時半年，涉及46億歐元的中國企業(yè)海外收購案進入尾聲，安踏集團國際化進程更進一步！

       踏遍青山人未老，風景這邊獨好。

       安踏的案例研究，使我看到了世界級中國公司的一種實現(xiàn)可能——與其說是中國市場、中國資本和國際品牌相結(jié)合，不如說是中國能力對國際品牌進行再創(chuàng)造。中國公司可以靠能力吃“國際飯”了，這是我感到特別有價值的地方。

       真正重要的不是錢，是功夫，是local creation的創(chuàng)造力，是堅信“我必能成”的強大的執(zhí)行力。

       丁世忠說，在體育用品領(lǐng)域，“單聚焦、多品牌、全渠道”之路，特別是多品牌之路沒有人走過，我們要淌出一條路，這就是安踏之路。

       安踏的案例告訴我們，能力之路才是怎么都繞不開的路。機會可以向外求，功夫只能向內(nèi)求。中國是一個高度變化的新興市場，是全球品牌都在這里充分競爭的國際化市場。如果能在中國建立起強大的管理能力和創(chuàng)新能力，中國公司就有可能站在全球視野，管理全球領(lǐng)先的品牌，為消費者提供最好的產(chǎn)品和服務(wù)。

       中國經(jīng)濟的新時代，是創(chuàng)新驅(qū)動、能力牽引的新時代。這個時代的優(yōu)勝者，一定是強大的，把強放在大的前面，將是他們的基本特征。